《给汇源补补营销基础课》

既然是说销售普及，就从最基本的谈起吧。
就最先说说什么是消费者？什么是客户？
你可别说我无聊，胡扯这些天下人都知道的基础知识，就像在大学课堂讲1+1=2.因为我们最终都是通过客户将产品卖给了消费者，所以就一定从这个最基础的说起。
客 户：从工厂或者其他客户处购买我们的产品用于转卖的人叫客户；
消费者：购买我们产品用于直接饮用的人叫消费者。
大家说这个谁不知道，你弄得很高深似的。
我也肯定大家一定都知道，但是我们作为业务就一定要思考一些问题：
1、我们作为业务平常主要是在和谁打交道？
2、谁最终购买了我们的产品？
3、公司做个100搭5是针对谁的促销？再来一瓶又是针对谁的促销？加量不加价呢？
你能回答这些问题了，你就会进一步思考客户和消费者的需求是什么？公司给你一个促销方案你该如何去沟通？为什么我们要在客户身上做推力？而在消费者身上做拉力？
这些都是一眼你就能看明白的问题，我就不再深入了，省得大家觉的啰里叭嗦。

既然我们明白了什么叫客户,也清楚了我们作为业务其实日常主要是在和这些客户打交道,所以我们就有一些有心的前辈将这些客户做了一些分类,把一些有着一些相同销售特征的客户统一起来叫“渠道”，以方便做一些针对性的研究和策略。
我们做快消品的一般把渠道呢分为三大类：
1、传统渠道
2、现代渠道
3、特殊渠道
每个大类里面有逐步的被细分出很多小的子渠道，子渠道又被细分成子子渠道...。就是这个样子，因为今天的市场越来越细分，分工越来越明确。（这些子渠道、子子渠道、子子子渠道我也不展开了，教科书上到处都是，各个公司的细分界定也有一些差别，反正就是那么个意思，越来越细分）


不错啊这个贴吧真是应该有这样的课补补了接着多发点本人赞同

那我们知道了有这么多渠道、子渠道、子子渠道...，也知道我们的产品需要通过这些渠道包含的客户转移到消费者得手上，那我们作为业务是不是该思考我们怎么样用一种最有效、最经济的方式来覆盖、服务这些渠道？
让我们一起来做一次推演：
假如汇源今天是一个新上市的产品，公司的产能有限，知名度、美誉度一般，在山东的一个小县城里生产，但是老板对这个行业非常看好，也非常希望这个产品能走向更广大的市场。这个时候湖南的一个客户找上门来，要求在湖南区域经销汇源的产品，假如你是老板你会怎么做？
老板看好行业、急于发展，这个送上门的生意肯定会做。
那我们会不会说马上给这个客户拟定一个目标量，然后马上在湖南成立省级大区，下辖多个市县级的办事处，配备业务人员去覆盖湖南市场？
答案肯定是否定的。
为什么？
因为风险过大。
那么理性的做法是什么呢？我们可能会考量这个客户的能力，并与之沟通确定一个业绩指标，让他自己先操作湖南市场，公司这时候可能会有一个业务经理服务这个客户，但这个业务经理更多的精力是去开发湖北、四川、安徽、江苏...，去找到这样的客户并开发成区域经销商。
这个时候公司会不会去要求这个经销商每个产品必须按什么样的价格出售啊？
一般也不会，独家代理新产品，肯定会追求高一点的毛利，当然公司肯定有建议指导价。
通过一年的努力，公司基本上已经在全国各省级区域都开发出了经销商，而且通过一年的努力，很多省区的销量已经初具规模，消费者对公司的产品也逐渐认可，已经有一些县市级的客户找到公司来愿意在他的小区域内经销汇源产品，但是每次能承担的发货量还较小，如果做的话，公司的业绩肯定会增加，但是相应的经营成本也很高，你是老板你会怎么做？
我们马上取消去年那个客户的省级代理权？马上和这些客户签订新的经销合同？为了销量增长成本再高公司也直接给他们发货？在这些县级区域成立销售机构帮助他们更好的覆盖、服务市场？
显然正常情况下不太会这样做，老客户寒心，新客户压力大，公司经营风险大、成本高。
那么就还任由老经销商独霸省级总代理权？让他在这些下线客户身上赚取高额的利润？让他制约公司业绩的发展？
当然也不可以。
理性的做法是我们去和那个省代沟通，我们帮他在区域内的市县开发二批，但是他必须按照公司约定的价格给这些二批以及其他客户供货，我们肯定会和他沟通虽然毛利降低，但销量肯定大幅上升，所以赚的钱不但不会变少反而会多；他的市场地位会提高等等。我们这个时候肯定不会再只配备一个区域经理服务几个省区，而肯定是会在这个区域内配备一致多名批发拓展业务去开发市县级的二批。

我看你就是个纸上谈兵的**，说这么多都是你学来的专业术语，你下过市场吗，自己感觉自己肚子有点墨水写写画画说说，让你下市场卖一天货估计你连我新招来的业务员都没有法比，我这人最讨厌一些卖弄文字的不干实事的人。两个字：**，跟你交流我都能睡着。

我觉得写得很好。楼上的话我不敢苟同。卖货卖的号是作为一个业务的唯一标准吗？我们汇源现在没有问题吗？如果连看一个局外人的建议的勇气都没有，那么还有什么好说的！

NC贴哥哥就不回复了，继续胡扯。
又是一年花开花落，在兄弟们的努力开拓下，全国大部分的省区市县及二批网络基本健全，甚至大部分市县的二批已经具备了直接从工厂整车发货的能力，他们希望能直接和工厂签订经销合同，希望工厂能支持一些人员帮他维护开拓市场；现在的汇源也已不是两年前的行业新秀了，随着业绩的高速增长，老板有了更多的想法，吧企业从山东的小山沟搬进了北京的大山沟，这两年看着外面现代零售企业快速发展，老板也想着把自己的产品放进大卖场，跟着他们开店的步伐把自己的产品销售到更广大的市场上去。
怎么办呢？
市场发展到这个阶段，是该和当年那些省总代说88的时候了，业界的经典是今麦郎的老大范总召集一帮大客户开年会，为了拆分他们的区域，泪洒会场，杯酒释兵权：“各位兄弟，是你们的支持让今麦郎走到了今天，可以说没有你们就没有今麦郎的今天，但是如果继续让你们照今天这样经营，今麦郎就没有明天。”
没说的，取消省代，直接签订市县级代理商合同。同时根据市场规模、发展前景、竞争需要，在这些市县配备了一些业务人员，帮助公司更好的掌控市场，也帮着客户开拓维护，还帮着客户管业绩、管市场、管价格。
至于那些诱人的大卖场，两个办法，自己直接做，或者给有实力的经销商做。
销售形势喜人，老大大腿一拍，CCAV上广告，汇源的销售额就进入了真正的快速发展期，看着汇源的发展势头，那些像苍蝇逐臭一样的VC也赶着来锦上添花，老板拿起大笔蘸起山东大酱，在办公室的大鸡图上刷刷刷刷点了几十个点，开疆拓土，在这些点上建起了工厂。

光阴荏苒,又是一年过去了,年终开大会,大部分的市场都交上了高分的答卷,老板意气风发,兄弟们踌躇满志,来年还要大干一场.但这个不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的事，大家制定规划，进一步做深做细市场，兄弟们开始大规模招兵买马，各路战区、大区、营销区、直营公司、办事处粉墨登场。


上面胡扯了一大通,说的人吐沫横飞、看的人莫名其妙，都不知道楼猪想要说什么了。
其实是要简单的描述一下一个企业、产品在市场上逐步发展的过程，最先随经销商自己卖；有一定销量基础了，公司就要管控经销商的通路、价格；销量再发展，公司就会配备人员给客户做分销、做拓展；随着业务人员渐渐增多，就有了办事处这样的基层销售组织；一些特俗的区域，因为竞争的需要，经销商已经不能满足公司发展的需求，公司就会成立了直营公司来服务市场。
这些发展的阶段，其实就是我们常说的模式。不同的市场发展阶段就有相应的模式与之相匹配，并且有一定的发展规律。当然模式是一个很泛泛的概念，就像数学里面“**”这样的概念，其实没有一定之规，每个企业都有自己的销售模式，同一个企业在不同的市场也会有不同的模式。这里面有竞争的需要、有发展的需要、有成本的考虑、还有服务的需要、等等。
肯定有人要说了，你这个什么狗屁规律，企业的发展就一定要按照这个规律？
当然不是，所谓水无常形、兵无长势，各个企业根据自己的情况肯定有着千差万别的市场手法，我说的这是一个一般情况。

既然模式没有定法,千差万别,那就没法讲了.
也不是,前辈们也帮我们做了一些总结.这个时候就必须推出一个隆重的概念--“销售系统”，销售系统就是业务覆盖、服务渠道、售点的方式。
因为我们做业务仅从推销的角度来说，其实就是去服务客户、服务售点。
比如说我们在一个省仅有一个客户，随他自己买的时候，我们把这样的销售系统就叫做“传统批发”，对这样的客户一般来说公司没有过多要求；
但是随着业绩的增长，公司就要对这些客户的通路和价格进行管控了，我们把这样的销售系统叫做“管制批发”，就是说这样的客户，我们要控制他出货的范围和价格了；
当市场进一步发展，我们就会给一些区域经销商配备业务人员，帮他去拓展、维护、分销，当然一般情况下我们肯定要求这样的客户不得同时经营竞品了，我们把这样的销售系统就叫做“专营分销”，专营分销这个模式其实现在是使用得最普遍也最有效的一种销售系统；
当我们在城市里存在着大量单词进货量小，但进货频次高的终端时，我们就会在他的附近范围内找一个批发商来负责这些小终端的配送，我们把这样的销售系统就叫“批发协作”；
还有一些客户，比如家乐福，他就是要和公司直接合作，公司直接和他发生业务、送货、结账，这样的销售系统我们就把它叫做“直销直送”；
当然，我们也可以业务公司做，帐也由公司来结算，但是我们请当地的经销商帮我们代送货，我们给经销商一定的配送费用的形式来服务这些客户，我们把这样的销售系统就叫做“我销他送”。
上面我们就基本上将常规进行的6种销售系统讲出来了，分别是：
1、传统批发；
2、管制批发；
3、专营分销；
4、批发协作；
5、直销直送；
6、我销他送。
这6大销售系统基本上涵盖了业务人员覆盖、服务渠道、售点的方式，而这些销售系统的各种组合就形成了各种销售模式。

呵呵，说教贴没人感兴趣啊。哥哥就当自娱自乐吧，洗个澡再来继续。

昨天和大家讲了常规的6大销售系统，我们来做一个简单的回顾：
1、传统批发——随批发商自己卖；
2、管制批发——管控批发商出货的通路和价格；
3、专营分销——配备人员帮助经销商维护拓展市场；
4、批发协作——由公司业务员拿订单再由批发商按订单配送到C\D类零售终端；
5、我销他送——公司业务获得订单，委托第三方进行送货，但由公司承担对账、结算，公司给配送商支付配送费用；
6、直销直送——公司自己拿订单，自己做配送，自己结算。


我们来思考一下,哪一种销售系统对业务来说可控性最大?
那是不是说我们干脆所有产品全部搞成厂家直营,这样我们最保险、最可控。
答案肯定是否定的。为什么？因为成本太高。
那我们回过头再来看一下这6大销售系统，是不是从1到6从公司配备人员方面是越来越多？
传统批发一个业务员可以服务一批传统批发客户，基本帮他安排打款发货就可以了；
管制批发的时候业务员的管理要求就提高了，不但要安排打款发货，还要管他出货的通路和价格了；
专营分销的时候我们不但要配备客户主管来管理、服务经销商，还要配备业务员帮经销商服务他下线的客户了；
批发协作的时候我们就做的更深更细了，已经将中小零售终端都配备了业务员去服务、去做预售、去做生动化；
我销他送的时候不仅业务公司的业务做，连送货也要由公司安排第三方去做了；
直销直送的时候干脆就所有的业务流程公司全包了。
我们发现从1到6，公司对市场的掌控能力越来越强，但经营成本就越来越高。

我们按照公司对市场掌控能力的大小,把6大销售系统分成积极地销售系统和非积极销售系统,简单的说就是积极的销售系统我们不但把货卖给经销商,我们还帮着经销商一起把货卖掉;而非积极销售系统就是说我们把货卖给经销商,经销商的出货要自己干了.
非积极销售系统:
1、传统批发；
2、管制批发；
积极销售系统：
3、专营分销；
4、批发协作；
5、我销他送；
6、直销直送。
好，我们现在明白了销售系统的概念，下面就可以讨论销售模式的问题了。