回复：《给汇源补补营销基础课》

坐等

最初在咱国内没有这么个工具,它的前身叫做客户卡,用来记录客户资料、库存、订货、路线等情况，不过都是要由业务员用手写来完成，最后还让客户签个字，确认下。外国佬觉得手写客户卡耽误了时间，所以就想到他们老家这个移动数据终端可以用来取代客户卡，再在上面加上卫星定位系统，等于在业务员的屁股后面装了个天眼，这个太方便了，但是最先的使用遭到员工的强烈抗议，他娘的太不尊重人了，这不是明摆着不相信人吗？最后老大还是强势，坚持着用了下来，老二在深圳用了一段时间，搞了个不了了之。
你也不要以为老大是一味的强势，人家也是做了思想工作的，老大对兄弟们说：“做这个系统完全是为了减轻兄弟们写字的工作，兄弟们为了拿订单都已经嘴巴说的冒烟了，还要再去写上那么一大通字，晚上回来还要用手工录入电脑的订单系统，有这个东西就简单了，晚上回来用数据线一连，就什么都有了，兄弟们说上面有定位系统不尊重人，那就把这个功能给去掉，但是，要在每个终端贴一张条形码，你过去了先要用这个终端扫一下条形码，说明你到了这个门店。


你看,可口可乐基本上是用这个移动数据终端代替了以前的客户卡,强调的是他的销售路线工具的作用,所有过去纸质客户卡所具备的功能他都具备,就是把最后客户签字改成在门店扫码。
到了汇源的MVS就更先进了，不但恢复了卫星定位，还增加了拍照上传功能，拜访时间管理功能，但是做不了库存管理，在门店也无法通过MVS了解客户的SKU发展趋势。
也就是说汇源的MVS其实是强化了他的销售管理工具职能，而弱化了他作为销售路线工具的功能。
一个是用来该帮助兄弟们做业绩，另一个是用来看着兄弟们做业绩，这中间区别很大。
当然魔高一尺道高一丈，人民群众的智慧是无限的，很快兄弟们就有了一些破解的方法，这个地球人都会，就不多说了。


也就是说MVS对于汇源的兄弟们来说等于就是在身后装里一双眼睛,而又失去了一些可以帮助到销售的历史数据帮助。而在这种不信任的氛围下，上面的对这种管理功能越来越依赖，下面的对这种不信任越来越反感。
基本上就是花了钱，还多了事。

要说MVS创造了什么效益的话,那就是它真的给那些移动运营商创造了流量费,其它还真说不上,可口可乐的移动终端是不需要营运商服务的,这是一个独立的数据终端.

继续。
上面基本上说了MVS的前世今生，其实就是把写相当于信改成了发电邮，就是用科技的手段代替了过去手写的客户卡，所以说不管这个MVS如何先进、科学，但是一定不能改变了它作为客户卡的基本功能，说到这里大家能理解为什么说汇源的MVS是本末倒置，加强排这是把它用来向老大证明他们在如何努力的去控制、督促业务团队去做事的工具，所以就会越来越向这变态的方向发展，比如说控制业务员在每一个售点的时间什么的，作为管理者，你永远不要忘了你考核什么，业务员就会给你什么。
既然说是MVS的本质就是一本客户卡，那么我们来简单的总结一下客户卡的几项功能，再回头来对比一下MVS，看看需要做哪些改进。


客户卡组成和基本功能:
一本客户卡由封面、路线图、目录、客户卡单页四个部分组成，封面就是包装，这个简单；路线图是用来反映当天路线区域的一个大概直观概况，用简单地图描述出区域的位置、道路、售点的分布、拜访的行进路线等方面的情况，还将售点用数字编上序号，和后面的目录、单页一一对应，厉害的还会用图形标出自己或者竞品的一些比如说专卖、设备、门头等等的投放情况；
目录同样简单，就是按前面路线图的编号，将当天的客户做成一张总的目录，让任何使用的人一眼就能明白比如说客户数、客户地址、联系电话、联系人、拜访频次等方面的信息；
客户卡单页还是简单，其实就是给每一个客户建立了一个档案，上面反映出每一个客户的基本信息：客户名称、地址、联系人、设备投放情况；和动态销售信息：每次的拜访时间、进销存的情况、SKU的发展情况等。
客户卡对于路线业务来说是一个非常重要的销售工具，可以让业务员快速了解路线、合理的安排时间、在到店之前提前的准备一些客户信息、根据进销存情况作出建议订单、根据SKU发展趋势做SKU发展的方案等。
同时对于各级管理人员来说客户卡也是一个关键的路线管理工具，用来了解路线业务的客户总数、客户质量、品项推广、库存管理等等方面的信息，从而对业务员做出正确的判断和帮助，是帮助主管做过程管理的重要工具。换人的时候，有一本完善的客户卡，不管是对路线的交接，还是帮助新业务快速了解熟悉线路也是最好的工具。

大家肯定又要说楼猪没话找话说,这些内容是个业务就知道,是的,你们各位肯定是知道的,但是楼猪在这里补的是营销基础课,所以有时候是要照顾一下那些后进的同学的,楼猪其实是信马由缰,想到哪就说到哪,没有一个大纲的.
对于路线业务员来说,客户卡最关键的功能就是进销存管理,并通过进销存管理来给售点做出建议订单.简单地说,就是业务员到了一个门店,打过招呼肯定是动手生动化,在生动化的过程中就掌握了客户的库存数据,记录在客户卡上,客户卡上就能直观的看到这个客户:上次的库存情况、上次的订货情况、现有的库存情况，建议订单就出来了：（上次库存+上次进货-现有库存）*【1.5-2】-现有库存，那个括号内其实就是这个客户一个拜访周期内的销售数据，1.5-2是个安全系数。有了这些，业务员就可以有理有据的和老板们谈进货了：“**老板，1.5L的果肉产品，我上次到你家拜访的时候，你家里还剩1箱带4瓶，你又进了3箱，现在还剩5瓶，也就是说上个星期你家一共卖了差不多4箱，你看，马上中秋节了，买饮料的人肯定会更多，这一次你家最少要进7箱才保险。”你看有礼有节，老板听了也有道理，想了一下说：“行，你就先送个6箱来吧。”你要是没有这些铺垫，不去动手做生动化，也没有进销存的数据概念，直接和老板说：“老板，家里1.5的果肉不多了，明天给你送个10箱来啊？”老板靠得住不同意，说:“家里不是还有嘛，卖的又慢，不要不要。”最后嘴皮子磨半天，老板才同意先送1箱。因为售点里那么多产品，老板们不可能记住每个产品的销售情况。所以说客户卡是路线业务员最重要的路线销售工具。
那我们回头反思一下，MVS具备这些功能吗?需不需要改变？


还是回到人的问题，我们在前面说人员的配备一定要和销量规模相适应，县级区域100万以下不但不配人员，还要修理经销商；150万配上一个人，但是业绩指标要定在200万；以此类推每增加100万就增加一名业务人员，当然这个100万的金额只是一个泛指的数字，汇源所能承担的单箱人工成本是多少应该有个科学的核算，在这里这是随便说100万配1个业务，800万-1000万配一个主任，8000万-1个亿设一个大区，大区直接对总部销售部汇报，但市场策略方案的指定要尽量放在大区，而不是总部。
呵呵，有扯远了，这些也放在后面专门讲。

还是说人的问题,简单的说就是：业务人员做什么？如何管理？如何考核？
第一个问题，业务人员做什么？
业务员主要的工作无外乎两点：1、老客户的拜访和维护；2、新客户的开拓。
说起来很简单，但要完全弄明白也不容易，比如说老客户的拜访维护要做哪些工作？增加陈列、增加品项都是路线业务人员必须要做的工作，通过做这些工作达到增加销量的目的。新客户的开拓是要去开拓什么样的客户？如何开拓？这些问题如果全部展开的话，怕又能写一部又臭又长的新帖子了。
这个问题还是简单点说，根据业务人员的数量、根据80、20法则反正是要把有限的人员充分的利用起来去服务最优质的那部分客户，而不能仅仅为了完成客户数的要求去服务一些非活跃客户。你一个县城只有一个业务肯定是要去先把城区的关键售点（KA、学校等）和重点二批先服务好，然后客户数不足再在路线上去选择重点售点来满足客户数的要求，这里还有一个不断的进行客户优化的过程；有两个业务就可以考虑一个服务城区、一个服务乡镇；总之是说肯定要优先去服务销量大、影响了大的大客户，然后才逐渐去服务中小客户。
当然你不能要求一个服务重点客户的业代和一个在城区跑CD类小店的业务做同样多的客户数，这个必须要有区分。


还是说人的问题,简单的说就是：业务人员做什么？如何管理？如何考核？
第一个问题，业务人员做什么？
业务员主要的工作无外乎两点：1、老客户的拜访和维护；2、新客户的开拓。
说起来很简单，但要完全弄明白也不容易，比如说老客户的拜访维护要做哪些工作？增加陈列、增加品项都是路线业务人员必须要做的工作，通过做这些工作达到增加销量的目的。新客户的开拓是要去开拓什么样的客户？如何开拓？这些问题如果全部展开的话，怕又能写一部又臭又长的新帖子了。
这个问题还是简单点说，根据业务人员的数量、根据80、20法则反正是要把有限的人员充分的利用起来去服务最优质的那部分客户，而不能仅仅为了完成客户数的要求去服务一些非活跃客户。你一个县城只有一个业务肯定是要去先把城区的关键售点（KA、学校等）和重点二批先服务好，然后客户数不足再在路线上去选择重点售点来满足客户数的要求，这里还有一个不断的进行客户优化的过程；有两个业务就可以考虑一个服务城区、一个服务乡镇；总之是说肯定要优先去服务销量大、影响了大的大客户，然后才逐渐去服务中小客户。
当然你不能要求一个服务重点客户的业代和一个在城区跑CD类小店的业务做同样多的客户数，这个必须要有区分。


第二个问题,如何管理?
第三个问题,如何考核?
这两个问题可以放在一起来讨论,但是假如你是一个管理者,你一定要明白:管理的是过程，而考核的是结果，有一些指标是只能又来管理，而不能进行考核的。比如说产品铺市率、比如说产品生动化，就是属于只能用来管理而不能用来考核的指标。因为这个考核的取样有太多的偶然性、不确定性，所以的出来的结果就很难保证客观公平，你考核的人不可能去所有的售点去做数据采集，所以说这些指标就只能管理，而不能考核。
比如说你作为主管去跟线指导或者去做市场检查，你会得到一个当天路线内的铺市率或者生动化情况的数据，你可以就这条路线去和业务员进行沟通，但你肯定不能拿这个数据作为月底奖金考核的依据，至于公司干脆用**铺市率作为月度的KPI进行考核，就更是脑残的行为了。当然过程管理也是一个非常重要的工作，因为好的过程才能带来好的结果，广大的基层主管的主要工作就是业务人员的过程管理。
还有一个很关键的点是说考核的指标要上下一致，不能不同层级不同标准，比如说月度考核的KPI是活跃客户数和订单平均SKU数，那么一定是从最上面的销售副总裁到最底层的路线业务都要考核者两个指标，业务员的考核数据从他的客户卡、订单当中可以计算出来，其实汇源现在的MVS系统后台可以导出这些数据，那么主管的数据就是他所管辖的业务员的数据的平均数，大区经理的数据就是他所管辖区域的所有主管的数据的平均数，总经理的数据就是所有大区经理数据的平均数。这有这样才会所有人都去关注、去努力达成这些数据，如果你只要求业务员，而对管理人员去考核其它的数据，那么这些管理人员就不可能真正的去关注这些指标。还是那句话：你考核什么，他们就会给你什么。

再来继续。
前面我们讨论课很多厂家如何用适当的销售架构来配合区域销售系统，如何配置人员架构最关键的指标是销量规模，但这个所说的也是个一般情况，实际上我们也会有很多实际的不同情况，比如说在一些关键城市，比如说上海、杭州、深圳这样的城市可能销量规模并不是很好，可能我们很难选择到合适的客户，但是这些市场我们必须要去做，因为他们的影响力、市场地位，而且所有的竞品都会在这些区域重点投入，那么我们前面说的这些就不一定适合这样的市场那么这样的区域该如何做？
再比如我们很多工厂所在的城市，不管从哪个角度讲，都有理由应该成为区域内的样板市场，那么这些工厂所在城市又该如何做？
我们前面都是在重点讨论用经销商来做市场，也就是说重点再说传统渠道，但是，现在现代零售渠道越来越发达，已经占了饮料市场份额的不小一块，那么这些现代零售渠道该如何去做？
特通渠道呢？
今天重点来讨论上面的这些问题。

其实上面说这么多问题,其实还是可以都回到我们一开始这个帖子里讨论的问题,就是什么样是的市场采用什么样的销售模式。其实如果仅谈理论是很难把这个问题说清楚的，下面楼猪会用江苏市场来做一个范例来说明这些问题，楼猪相对熟悉江苏市场，呵呵。
江苏市场也有一定的代表性，经济大省，人口众多，有经济较发达的苏南区域，也有经济相对落后的苏北区域，汇源在江苏区域内有两家工厂，也应该是汇源业绩南北强弱的大致分界点。


那位兄弟赐教一下，图片怎么贴上来，谢了！
看图说话容易点。