我们前面说过娃哈哈的联销体其实模式并不复杂，就是专营分销+管制批发，厉害的是他的利润分配，利润分配的底气来自于他的成本领先，成本领先又帮助他达到和客户的关系领先。汇源能不能也在全国编织一个自己的联销体呢？能不能做好利润分配呢？能不能做到成本领先呢？楼猪认为这些是汇源今天最该自问并解决的问题，说不了就是汇源能不能解决大家跟你干有钱赚的问题？这个问题留给汇源的加强排和果汁老大自己。
我们在这里重点来谈一谈联销体模式，楼猪从原理上分析说联销体模式其实就是专营分销系统+管制批发系统。那么我们现在就以一个最小的业务区域单元来进行看图说话：
首先第一个问题：一个县有几个经销商合适？
这个问题其实不能武断的做回答，要回答这个问题必须要弄清楚一些背景，比如说销量规模、公司产品的品相划分等。你一个县城一年做5000万只用一个经销商可能资金、配送压力会很大，但你一个县城一年也就300万的业绩，一个客户都养得面黄肌瘦的，你还开几个就是脑袋被门夹了；再比如说公司同时在做几个不同品类的产品，或者不同产品对具体渠道的针对性非常强，并且都还有一定的销量基础，那么分成几个经销商做也正常，比如说旺旺就将自己的产品分成很多事业部，分开招商单独团队运作，当然在很多区域里旺旺的那些小事业部其实还是和他们的畅销产品共享经销商。在比如说汇源的餐饮事业部单独招商运作也是有道理的，因为渠道针对性很强，传统产品的客户在这个渠道不一定擅长。但是，如果你的产品全是相同品类、销售渠道又基本重合，分开招商意义其实就不大了。
我们倒过来做一个思考，一个拥有3-5辆配送车辆、8-10名员工的经销商一年一般需要做到多少的营业额才能很好的生存？最少要2000万左右吧，不然就做的太差劲了，假如汇源产品一年在他那做100万会不会受到重视？一般来说这样的经销商会做4-5个品牌的产品，你汇源只占他生意的二十分之一，想想也知道不会太重视，那么这个经销商会在汇源上投入多少精力和资金？你100万的规模除非找的客户一年只做150万才会特别重视你，但是这样规模的客户网络、通路、资金、配送这些方面的能力是不是能满足汇源的发展需要？
说这么多其实是要说以汇源目前的销量规模，在县级区域销售单元尽量还是应该由一个客户来操作，而不宜拆分成很多客户，否则，你保证不了客户的利润规模，你就不可能受到客户的重视，公司需要投入的人力资源成本也是一个很大的风险，这些客户都要有人去管理，业务员还要去帮着分销，公司要投入多少人？
当然市场具体情况肯定有着各种个性，具体的情况还是要具体的对待，楼猪这是说个普遍的情况，不是绝对只能怎么样？
我们在这里重点来谈一谈联销体模式，楼猪从原理上分析说联销体模式其实就是专营分销系统+管制批发系统。那么我们现在就以一个最小的业务区域单元来进行看图说话：
首先第一个问题：一个县有几个经销商合适？
这个问题其实不能武断的做回答，要回答这个问题必须要弄清楚一些背景，比如说销量规模、公司产品的品相划分等。你一个县城一年做5000万只用一个经销商可能资金、配送压力会很大，但你一个县城一年也就300万的业绩，一个客户都养得面黄肌瘦的，你还开几个就是脑袋被门夹了；再比如说公司同时在做几个不同品类的产品，或者不同产品对具体渠道的针对性非常强，并且都还有一定的销量基础，那么分成几个经销商做也正常，比如说旺旺就将自己的产品分成很多事业部，分开招商单独团队运作，当然在很多区域里旺旺的那些小事业部其实还是和他们的畅销产品共享经销商。在比如说汇源的餐饮事业部单独招商运作也是有道理的，因为渠道针对性很强，传统产品的客户在这个渠道不一定擅长。但是，如果你的产品全是相同品类、销售渠道又基本重合，分开招商意义其实就不大了。
我们倒过来做一个思考，一个拥有3-5辆配送车辆、8-10名员工的经销商一年一般需要做到多少的营业额才能很好的生存？最少要2000万左右吧，不然就做的太差劲了，假如汇源产品一年在他那做100万会不会受到重视？一般来说这样的经销商会做4-5个品牌的产品，你汇源只占他生意的二十分之一，想想也知道不会太重视，那么这个经销商会在汇源上投入多少精力和资金？你100万的规模除非找的客户一年只做150万才会特别重视你，但是这样规模的客户网络、通路、资金、配送这些方面的能力是不是能满足汇源的发展需要？
说这么多其实是要说以汇源目前的销量规模，在县级区域销售单元尽量还是应该由一个客户来操作，而不宜拆分成很多客户，否则，你保证不了客户的利润规模，你就不可能受到客户的重视，公司需要投入的人力资源成本也是一个很大的风险，这些客户都要有人去管理，业务员还要去帮着分销，公司要投入多少人？
当然市场具体情况肯定有着各种个性，具体的情况还是要具体的对待，楼猪这是说个普遍的情况，不是绝对只能怎么样？
