后来给上级及其他省演示多次，后来上级招了一家大型公司(五六百人的规模)基于我们系统升级完善后全国推广。该公司后来也高薪来找我(没去，现在状态挺好，稳定)，人家公司有极牛的Java及各种技术高手。肯定找我不是去搞架构或技术吧，人家技术架构团队可比我厉害多了。他是看中我的业务规划设计，技术与业务结合能力，要不给年薪好几十万，不疯了么。

10.项目经理素质
一个优秀的项目经理应该是个人素质好，业务能力、技术能力、管理能力好的综合性人才。好多初学及入行吧友，不知道到写代码干三十岁不知如何有更好的发展。

好多人说技术架构师，其实技术架构师只是技术描述，完成这项工作的好多公司叫技术总监，属于公司技术最高的一波，人也很少。所以想发展成技术架构师的空间非常小，几十个甚至上百个里才能挑出个技术狂热，技能高超，且表达能力上佳的都不容易。也就是说，技术架构师不应该是大部分人发展方向。

技术架构师、技术总监是专业型人才，可以不参与实际项目，但要为多个项目提供稳定的技术架构及平台，并解决开发部署遇到的难题。所以多数程序员达不到此技术水平。所以我们大部分人想要在年龄稍大后，继续在这个行业发展。走项目经理、产品经理是主要方向。项目经理、产品经理(好多公司没有)实际上叫法一样，但工作方式及工作内容，不同公司也很大不同。我就按我接触过和我们自己的方式写。

我觉得项目经理主要内容是沟通、管理、协调。需要与多个部门及团队沟通。首先与业务人员沟通，以确保项目需求准确。二是与自己部门领导沟通，汇报工作进展，协调开发资料。三是与研发团队沟通，控制项目进度及防控风险。四是与测试、运维团队沟通，保障项目质量及上线稳定运行。可能还要与自己商务团队沟通，保障公司效益最大化。

我们没产品经理，有一家合作企业去年刚开始设立。主要原因是现在软件规模实在太大了，功能模块太多了。所以项目经理的精力难以沟通需求与系统设计后，还有精力兼顾管理开发团队及后续工作。所以让产品经理去沟通需求并参与系统设计。而项目经理则是全力调用资源并管理升发团队，保进度、质量，控制成本风险。

所认项目经理需要有业务需求沟通能力，系统设计能力(技术部门配合)，项目管理能力(控制进度、成本、质量)，另外尤其需要很强的团队管理能力，后边慢慢细说。

11.人品决定高度
首先说胸怀及气量，这种格局决定了你的职业发展的高度。不少兄弟都抱怨在公司里没人带，没人管，扔给代码文档自己看。原因除了人家懒得带，带好了公司也不多给钱，带不带无所谓，乐得清闲。还有一点谁都知道又不税明说的原因，就是教会徒弟，有可能干死师父。毕竞利益面前，别说这种师徒关系，就是亲兄弟都干架的多了。谁也不想费劲带一顿，最后干死自己。

我原来也担心手下小弟把业务技术学会，会了干死你。后来受到一件事触动，发现单位核心项目(业务非常复杂，细节也多的系统)负责人C让领导给直接换成Z了，原项目负责人C不给Z好好交接，大家都以为Z玩不转，结果Z几个月全部掌握(Z业务上比C还是差点，但控制项目没有问题)。后来自己想明白了，不是你不教别人就替不了你，而是人家不在那个位置上。地球少谁都转，靠捂着自己那点项目怕别人替代没任何作用，领导替你一句话的事。

后来，自己也考虑，如何才能使自己在单位立于不败之地呢。第一就是，要放开胸怀，不要怕谁干掉你替换你，我后来想，我带的徒弟如果能替掉我，正常情况下来说肯定比我强，你比我强，我宁可当你徒弟跟你学，****高明有啥不服的。

第二就是以徒为师，别觉得人家差，天天把活一分最后一检查拉倒。尺有所短，寸有所长。我就经常与组内小弟互相交流学习，人家有些思路及用法好多我也想不到，挺好的，也能学好多东西。所以你不断学他们长处，再弥补他们短处，他们会水平越来越高，而你会更高，他咋能比你高了。就是那些自以为是的项目经理，天天高高在上，不去了解情况，不学习，天天BB，这样的早晚从天下摔地底去。

所以说，你在单位能立足，靠得是能力、水平。绝对不是靠着捂着项目，捂着功能。你捂的东西是公司的，公司不让你干，领导一句话的事。能力是自己的，此处干不痛快，到哪儿都高薪，自己水平高企业才认你重用你，巴不得让你多干点，到时项目多得让你都烦，还用捂看。

再有就是“给我上，跟我上”的间题，如果不能做到身先士卒，只是动动嘴，耍耍心眼，而自己冲不上去，是得不到团队弟兄拥护的。自己职业态度好，他们就也跟着好。其实就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。

讲规矩，通人情。在团队执行中，必须按规矩来，比如说有人孩子生病请假按规定得扣钱，心一软算了，这样不好，因为那么多没请假的咋想，到时就乱了。正确做法是，钱该扣还是扣，后边尽量在工作中想法平衡一下，此外有关系帮着找找太夫，去家里看看或打个电话问问等。有些人就是觉得都是别人事，凭啥搭自己关系，花自己钱。其实收获点朋友弟兄，对自己更有帮助。我们团队弟兄，结婚大家给帮忙去，跳槽的发现公司有好机会，互相推荐。就是同事处成朋友了(也有差的，总之好的是大多数)。

11.敢于承担的气魄
当项目无论开发及后期实施中，会出现各种困难。当真有事的时候，用户和自己领导的双重压力，自己队员不知所措的状态，都会向你压来。此时如何做。见过太多项目经理有事卖弟兄，推责任了，怕影响自己收入，怕影响发展。因为有些公司企业文化问题，这么干自己也许不吃亏，咱也不好评论，就说自己的几个例子。