回复：海龟IE硕士的IE故事，叁

接着讲。
还是给咨询师起个名字吧，West好了。看来West对于怎么做精益生产了如指掌。我于是向前咨询了。我问了一个之前困扰我很久的问题。就是这个改善的流程到底应该怎么样。
“这个会等你们和我们签订正式合同之后，我们会给你们一份项目计划的，里面会详细介绍的。”West说道。
“现在能大致介绍下吗？”
“这个很难讲的，每个系统都有每个系统的独有的特性，我们都会按照特有的系统的特性给他订制方案，没有标准的步奏的。”West笑着，仿佛在讥笑我怎么能问出这么愚蠢的问题。
“好吧。”我天生就不是一个会辩论的人。我只能忍气吞声，看看到时候这个项目他到底怎么做！

都离开了，Kassy走到我旁边，说，“Jack，那你这里就准备培训了吧？”
“是的，我也不想。太烦了。”说着这句话的时候，就觉得项目初见成效了，有人已经摩拳擦掌准备抢你的果实了。但是又能怎么办呢？每个人都喜欢听正能量的故事，但是现实确实就是充斥着很多负能量，我写这些的时候，也希望屏幕另一端的你遇到这样的情况的时候，还可以想想我这里和你一样痛苦。
“你没事就好，这次这个咨询师来的太突然了。Strong明显要和Steven抢功劳啊。”
“是啊。”我尴尬的笑着。
“我先回办公室了，回头再见吧。”
“好的。再见。”我心想，要不我也回去，看看Steven怎么说。

“Strong就是在瞎搞，他懂个*！”Steven很少这么骂人。“你怎么不早告诉我？现在难搞了，让我想想怎么弄。”
我觉得又是一场战争要爆发。
我喜欢在设计优化方案的时候那种省钱的感觉，就像买到低价机票的那种爽感。但是我讨厌实施阶段那种各个部门不为共同目标，各自为营的感觉。
曾在丰田系统的相关书中，TPS用单独的章节特别强调了总工程师制度。总工程师制度就是一个跨职能的项目总负责人。且这个项目负责人会得到各个职能组负责人的无条件支持。
反观我们的现状。
1、首先没有清晰定义该项目，该项目初始的时候定义Steven是这个项目的总负责人，但是貌似没有得到任何授权。接着因为这个问题，Steven想出来通过人力计划来提升这个项目地位，然后Ted又让发动机，IE，人资三方一起讨论讨论，还是没有确定这个到底是不是一个正式项目，还是只是一个方案。
2、即使说这个只是个改善方案，当初指定的Steven为总负责人，没有任何授权，没有任何支持，还把具体的实施全部交给我，让我随便做什么，有问题才找他。这个大家不觉得奇怪吗？
3、我想即使Ted授权给Steven了，直觉告诉我，执行起来Steven应该还会是畏手畏脚的。
4、我同Adam建立的一些小组，觉得都是名不正言不顺的。做任何事情都是说上级要求。都没有个项目名称让我们自豪的称呼自己是XXX项目组的。
就是这些问题，整个项目组织机构十分混乱，职能缺失，上下脱节。对于当时的我，我有些不敢质疑，我认为可能项目可以这样做。但是回过头来想想。这个简直是糟透了。

“发动机厂的人知道Strong找这个咨询师呢？”Steven问我。
“知道啊，都现场讲过5S活动了。那些现场的人积极性……”
“我说Pitt！”Steven显然很不耐烦。
“这个我不清楚。”
“哎，让你办点事，什么都办不好。好吧，你回你座位吧。”
估计他又想到了什么东西，可我那时候我已经不相信项目这样能做好了。
真心搞不懂这样的组织情况，如果我们这个是个日常的改善，我应该就被分配到发动机厂的组织架构里。如果这个是一个项目我们就应该立项（公司内部项目），然后就是设立总工程师。若只是像这样怎么没有任何名分的做下去，最后就是竹篮打水。

Steven春风满面的回来了，对我说，“搞定了。”
我十分疑惑的看着他，不知道什么叫搞定了。
他看出了我的不解，说：“整个培训的过程我们都参与，我们共同参加效果评估，关于人员数量的意见，最后还是以我们为主。让他们做，我们管控。”
我附和的笑着。说：“好啊，好啊。”
这下可好了，这个项目从我刚刚接手算是发动机厂做，我们控制；然后是我们和发动机厂一起做；接着是人资，发动机厂，我们一起做；现在是咨询公司和发动机厂一起做，我们控制。我是彻底懵了，之前自己一分一秒测出来的工时，又将何去何从呢？
很少在现场看到West，因为可能他们要考虑我们的资金承受能力，毕竟他们要15000块一天。他们来一次就是对我们利润的蚕食。
现场有这种各样的宣传海报，宣传最整洁班组的海报，告诉大家什么是5S。评审专家组里有着West，还有一些我经常见到，但是说不出名字的资深领导。

不知道大家有没有经历过这样一种感觉。
就是回到自己以前的学校，看着熟悉的教学楼，和同行的人介绍以前你在那里面发生的点点滴滴，有时候甚至你能回忆起你当时及其小的一个片段瞬间的感觉，可能是打球时的兴奋，可能是考试成绩公布时的紧张。但是就是这么一个记载了你无数片段的地方，现在却不属于你了，保安会拦着你，你不能随便进去，即使你说你是校友。
现在就是这个感觉，感觉很差，之前勉强支持我的工人，因为这个轰轰烈烈的活动开始了他们所谓的“大扫除”。他们为了整齐划一，把所有的刀具从机器边上都集中放到了一个刀架上；把最常用的A型电动枪和其他不常用型号的电动枪放在一起；把线上辅助小料箱放在了弯腰才能够到的隐蔽处。等等等等。大家都把能移出自己班组的工具都移出自己的班组。
这样下去，我当时测得工时肯定偏短了。想用人力计划倒逼他们缩短工时的难度更加大了。那时候所有的人就像2014年年底的股民一样，已经完全不思考他们为什么这样做了。就觉得钱哗哗在流走，再不抢就来不及了一样。而我，也眼睁睁看着自己测得工时变成了废物。

不行，不能这样下去了。我必须得做点什么来阻止这一切的发生。
其实我自己也想不出什么好办法，也没有任何人可以求助，我自己的心血没有其他任何人在乎的。现实就是这么残酷的。就这样浑浑噩噩过了几日。
正当准备就此放弃现场标准化操作这块，转头研究更精确仿真模型之时，好消息来了。5S评分都很低啊。这里给大家粗略讲下，相信大家理解的比我更加透彻。整理整顿我个人认为就是把现有的工具等按照使用频繁程度来定置工具，常用的放到最好拿的规定地方，不常用的定置储存，不用的扔了。清扫清洁就是现场维护，完善标准。素养就是形成素质。
听到他们的讨论，心想太棒了！这个West看上去也没有这么不靠谱嘛。

我到了现场，正当休息时间，大家都在讨论5S评分很低的事情。我凑上前去听着。
“不是满干净的嘛，怎么这么低，要再干净我也没有办法了。”
“你搞了，5S又不是让你搞卫生，让你搞精益生产啊。”
我知道大部分人认为是搞卫生，小部分知道不是搞卫生，但是这部分也不知道为什么要搞5S。
“下班之前总结会看他怎么说，走，干活吧。”
嘿，这种感觉，从未有过，看上去就快熄掉的火星，又突然燃出一个小火苗，在我心中燃烧起来。

路过
飞啊飞，欧巴飞吧

“整理的意义是……”老远我就听到West在讲5S的意义。更快地响应，更加稳定的生产环境，更加稳定的质量，更愉悦的工作心情，这是我对5S作用的笼统总结。欢迎大家找出比喻5S的例子。
那天结束后，我有一种感觉，大家又都觉得这个5S太麻烦了，又都不想做了。
接着几天的观察，事实果然如此。只有少部分班组在做5S。
“你看，我们这个怎么样？”
我转头一看，是Kevin。他向我们展示他们工段中的一个班组5S情况。我大致看了下，和我记忆中的状况有所改变。最明显的是涂胶机的方向变了一个方向，工人不用走动去拿零件，而是在操作位上就能拿到。至于当时的涂胶机为什么要这样放，原因是当时新建线的时候，供应商就是这么放的，然后一直这样用了N年。今天他们终于改过来了。
这里我想讲一个事情，现在很多企业的生产管理人员很常说的一句话就是，“当时规划就是这样的！”或者是“规划方案大老板批准了的。”而且要附上一副相当支持当时的规划人员的感觉。其实相当于给你下套，如果你要否定当时规划的设计，他就要你去找当时规划的人为改善负责，或者直接说你要否定你找大老板，说这个规划不合理。如果你不否定，他不想改善的目的就达成了。所以遇到这样的人，你就可以认为他只是想整天混日子的人，缺少改善意识，不作为。如果遇到这样的人，你可以在心里面骂他，然后任何事情都可以绕过他。如果他是关键位置的人，而且你能接触到的人中没有人能很好的制约他，那么恭喜你，基本上你这个项目废了。因为沟通的成本太高，加之没有配合意愿，项目最后会因为进度太慢，投产比太少而流产。

“你们不但这做了5S，还有点现场改善嘛！”我很高兴的看着Kevin。
“是的，其实我回去也想了想，有句老话叫做磨刀不误砍柴工，这句话大家都知道的，可是用的少。可能以前我们不知道怎么磨刀，现在你，还有咨询公司都告诉我们了，怎么磨刀，我想找个班组试试。我另外一个事情就是想麻烦你，就是更新下这个班组SOP的标准工时，不过先不要发布出来，先让我看看。”
“好！”我一口答应，真的，要是大家都能像Kevin这样想该多好，不愧是我队友！
用了2天，我把他们班组的标准工时搞定了，总工时大概减少了3%。测完之后我对比发现，其实增值总工时几乎没有变化，非增值工时减少了接近6%，走动的时间大幅减少。
线平衡率变小，这个是正常的，这个得整体需求提高再进行调整工艺流程。现在调没有多大意义。
之前的标准工时测定的时候，我有个印象深刻的事情，就是操作工人因为扳手没有放到自己顺手的位置，找不到了，还拉了暗灯，被班组长臭骂了一顿。这样的暗灯的损失实在是太不值得了，现在如果5S做的好，就不会产生这样不必要的暗灯了吧。

Kevin看到这些数据好像很不满意，“才这么少？”
“不少啦，一天工作8小时，兄弟们每天多休息240*3% = 7分多钟。多一个工间休息呢。”
“也是。”然后Kevin凑到我耳边，“我准备把我这里边好好弄弄，你那边接触到老板，多帮我说说，说我态度比较积极吧。”然后Kevin看着我，朝我大笑。
我也边笑边说，”这个没有问题！“
Kevin的工段全面搞5S和标准化操作，引起了其他工段长的注意，不过他们的经验告诉他们Kevin纯粹在瞎忙，5S说起来容易，做起来太难了。
但是很快第二轮5S评审来了，大家一副死猪不怕开水烫的样子。不知道大家有没有遇到过这样的事情。就像考试，所有的人都没有考好，那么大家心安理得地抱怨考试太难，或者开始怀疑出题人的智商。但是只要有一个人考的好，那么大家就会开始慌张，第一反应是找比自己更差的，第二反应是找一个体面的理由。
毫无疑问，在Kevin工段中的班组都拿了高分。貌似这个事情Ted都知道了。同时，我也为Kevin的工段出了一份新的工时。这份工时Steven看了之后立马就找Ted去了，好证明我们IE也在强势跟进。5S好和工时短互相印证。
这是一个急需树立典型的时候，Kevin变成了焦点人物，人们开始揣测他是否要晋升了。

说到这里，我想说，这个改善项目其实已经步入了第二轮，这轮改善再也不是像刚开始（我们称为第一轮PDCA）那样是一堆工程师改善为主导的改善。以工人自主改善为主导的改善第二轮PDCA开始萌芽，IE称为了技术的支持者，我仿佛看到了无限的希望。