回复：海龟IE硕士的IE故事，叁

“Strong就是在瞎搞，他懂个*！”Steven很少这么骂人。“你怎么不早告诉我？现在难搞了，让我想想怎么弄。”
我觉得又是一场战争要爆发。
我喜欢在设计优化方案的时候那种省钱的感觉，就像买到低价机票的那种爽感。但是我讨厌实施阶段那种各个部门不为共同目标，各自为营的感觉。
曾在丰田系统的相关书中，TPS用单独的章节特别强调了总工程师制度。总工程师制度就是一个跨职能的项目总负责人。且这个项目负责人会得到各个职能组负责人的无条件支持。
反观我们的现状。
1、首先没有清晰定义该项目，该项目初始的时候定义Steven是这个项目的总负责人，但是貌似没有得到任何授权。接着因为这个问题，Steven想出来通过人力计划来提升这个项目地位，然后Ted又让发动机，IE，人资三方一起讨论讨论，还是没有确定这个到底是不是一个正式项目，还是只是一个方案。
2、即使说这个只是个改善方案，当初指定的Steven为总负责人，没有任何授权，没有任何支持，还把具体的实施全部交给我，让我随便做什么，有问题才找他。这个大家不觉得奇怪吗？
3、我想即使Ted授权给Steven了，直觉告诉我，执行起来Steven应该还会是畏手畏脚的。
4、我同Adam建立的一些小组，觉得都是名不正言不顺的。做任何事情都是说上级要求。都没有个项目名称让我们自豪的称呼自己是XXX项目组的。
就是这些问题，整个项目组织机构十分混乱，职能缺失，上下脱节。对于当时的我，我有些不敢质疑，我认为可能项目可以这样做。但是回过头来想想。这个简直是糟透了。

“发动机厂的人知道Strong找这个咨询师呢？”Steven问我。
“知道啊，都现场讲过5S活动了。那些现场的人积极性……”
“我说Pitt！”Steven显然很不耐烦。
“这个我不清楚。”
“哎，让你办点事，什么都办不好。好吧，你回你座位吧。”
估计他又想到了什么东西，可我那时候我已经不相信项目这样能做好了。
真心搞不懂这样的组织情况，如果我们这个是个日常的改善，我应该就被分配到发动机厂的组织架构里。如果这个是一个项目我们就应该立项（公司内部项目），然后就是设立总工程师。若只是像这样怎么没有任何名分的做下去，最后就是竹篮打水。

Steven春风满面的回来了，对我说，“搞定了。”
我十分疑惑的看着他，不知道什么叫搞定了。
他看出了我的不解，说：“整个培训的过程我们都参与，我们共同参加效果评估，关于人员数量的意见，最后还是以我们为主。让他们做，我们管控。”
我附和的笑着。说：“好啊，好啊。”
这下可好了，这个项目从我刚刚接手算是发动机厂做，我们控制；然后是我们和发动机厂一起做；接着是人资，发动机厂，我们一起做；现在是咨询公司和发动机厂一起做，我们控制。我是彻底懵了，之前自己一分一秒测出来的工时，又将何去何从呢？
很少在现场看到West，因为可能他们要考虑我们的资金承受能力，毕竟他们要15000块一天。他们来一次就是对我们利润的蚕食。
现场有这种各样的宣传海报，宣传最整洁班组的海报，告诉大家什么是5S。评审专家组里有着West，还有一些我经常见到，但是说不出名字的资深领导。

不知道大家有没有经历过这样一种感觉。
就是回到自己以前的学校，看着熟悉的教学楼，和同行的人介绍以前你在那里面发生的点点滴滴，有时候甚至你能回忆起你当时及其小的一个片段瞬间的感觉，可能是打球时的兴奋，可能是考试成绩公布时的紧张。但是就是这么一个记载了你无数片段的地方，现在却不属于你了，保安会拦着你，你不能随便进去，即使你说你是校友。
现在就是这个感觉，感觉很差，之前勉强支持我的工人，因为这个轰轰烈烈的活动开始了他们所谓的“大扫除”。他们为了整齐划一，把所有的刀具从机器边上都集中放到了一个刀架上；把最常用的A型电动枪和其他不常用型号的电动枪放在一起；把线上辅助小料箱放在了弯腰才能够到的隐蔽处。等等等等。大家都把能移出自己班组的工具都移出自己的班组。
这样下去，我当时测得工时肯定偏短了。想用人力计划倒逼他们缩短工时的难度更加大了。那时候所有的人就像2014年年底的股民一样，已经完全不思考他们为什么这样做了。就觉得钱哗哗在流走，再不抢就来不及了一样。而我，也眼睁睁看着自己测得工时变成了废物。

不行，不能这样下去了。我必须得做点什么来阻止这一切的发生。
其实我自己也想不出什么好办法，也没有任何人可以求助，我自己的心血没有其他任何人在乎的。现实就是这么残酷的。就这样浑浑噩噩过了几日。
正当准备就此放弃现场标准化操作这块，转头研究更精确仿真模型之时，好消息来了。5S评分都很低啊。这里给大家粗略讲下，相信大家理解的比我更加透彻。整理整顿我个人认为就是把现有的工具等按照使用频繁程度来定置工具，常用的放到最好拿的规定地方，不常用的定置储存，不用的扔了。清扫清洁就是现场维护，完善标准。素养就是形成素质。
听到他们的讨论，心想太棒了！这个West看上去也没有这么不靠谱嘛。

我到了现场，正当休息时间，大家都在讨论5S评分很低的事情。我凑上前去听着。
“不是满干净的嘛，怎么这么低，要再干净我也没有办法了。”
“你搞了，5S又不是让你搞卫生，让你搞精益生产啊。”
我知道大部分人认为是搞卫生，小部分知道不是搞卫生，但是这部分也不知道为什么要搞5S。
“下班之前总结会看他怎么说，走，干活吧。”
嘿，这种感觉，从未有过，看上去就快熄掉的火星，又突然燃出一个小火苗，在我心中燃烧起来。

“你们不但这做了5S，还有点现场改善嘛！”我很高兴的看着Kevin。
“是的，其实我回去也想了想，有句老话叫做磨刀不误砍柴工，这句话大家都知道的，可是用的少。可能以前我们不知道怎么磨刀，现在你，还有咨询公司都告诉我们了，怎么磨刀，我想找个班组试试。我另外一个事情就是想麻烦你，就是更新下这个班组SOP的标准工时，不过先不要发布出来，先让我看看。”
“好！”我一口答应，真的，要是大家都能像Kevin这样想该多好，不愧是我队友！
用了2天，我把他们班组的标准工时搞定了，总工时大概减少了3%。测完之后我对比发现，其实增值总工时几乎没有变化，非增值工时减少了接近6%，走动的时间大幅减少。
线平衡率变小，这个是正常的，这个得整体需求提高再进行调整工艺流程。现在调没有多大意义。
之前的标准工时测定的时候，我有个印象深刻的事情，就是操作工人因为扳手没有放到自己顺手的位置，找不到了，还拉了暗灯，被班组长臭骂了一顿。这样的暗灯的损失实在是太不值得了，现在如果5S做的好，就不会产生这样不必要的暗灯了吧。

Kevin看到这些数据好像很不满意，“才这么少？”
“不少啦，一天工作8小时，兄弟们每天多休息240*3% = 7分多钟。多一个工间休息呢。”
“也是。”然后Kevin凑到我耳边，“我准备把我这里边好好弄弄，你那边接触到老板，多帮我说说，说我态度比较积极吧。”然后Kevin看着我，朝我大笑。
我也边笑边说，”这个没有问题！“
Kevin的工段全面搞5S和标准化操作，引起了其他工段长的注意，不过他们的经验告诉他们Kevin纯粹在瞎忙，5S说起来容易，做起来太难了。
但是很快第二轮5S评审来了，大家一副死猪不怕开水烫的样子。不知道大家有没有遇到过这样的事情。就像考试，所有的人都没有考好，那么大家心安理得地抱怨考试太难，或者开始怀疑出题人的智商。但是只要有一个人考的好，那么大家就会开始慌张，第一反应是找比自己更差的，第二反应是找一个体面的理由。
毫无疑问，在Kevin工段中的班组都拿了高分。貌似这个事情Ted都知道了。同时，我也为Kevin的工段出了一份新的工时。这份工时Steven看了之后立马就找Ted去了，好证明我们IE也在强势跟进。5S好和工时短互相印证。
这是一个急需树立典型的时候，Kevin变成了焦点人物，人们开始揣测他是否要晋升了。

说到这里，我想说，这个改善项目其实已经步入了第二轮，这轮改善再也不是像刚开始（我们称为第一轮PDCA）那样是一堆工程师改善为主导的改善。以工人自主改善为主导的改善第二轮PDCA开始萌芽，IE称为了技术的支持者，我仿佛看到了无限的希望。

各位不好意思，中间断了一个星期，天气忽冷忽热，衣服的增减没有能及时跟进，染上风寒。未能更新，这里给期待更新的同仁们致歉了。另外，也希望同仁们能注意自己的身体，健健康康过年。

上回说到，Kevin带领着他的工段开始执行的5s，现场改善，我这边配合他出了改善后的工时，效果还比较显著。
看着Kevin做法获得我们的大力的支持，更有一次，Ted到现场的时候，单独表扬了Kevin，越来越多的工段、班组愿意模仿。Steven，Strong他们都因为感受到现场开始有配合意愿，纷纷向Ted展示今后的精益工厂的宏伟蓝图，试图让Ted心中留下他是最大工程的印象。我不在乎升职之类，我倒是很欣喜越来越多的人愿意参与进来。
改善应该是全员的改善，这个是改善的基础，也是改善真正厉害的地方。大家很容易发现，TQC，TPM等等都是以total开头。所以之前以IE工程师为主导的改善，改善的再好，只能是治标不治本。让生产看起来很好。（PS：看起来很好已经足以应付差事了。）
但就在这个时候，Adam告诉我，Pitt召集所有发动机厂管理人员召开了一个发动机厂内部的会议，主要的观点就是，“改善需要循序渐进，太快的步伐会导致改善质量偏低。”

我觉得Pitt似乎感受到了整个发动机厂似乎已经不受他控制，似乎所有的人已经完全被IE和人资“策反”了，他需要调整一下节奏，至少，不能让IE和人资在短时间内干出成绩，否则，他会颜面丢尽。
这就是人性，自我保护的情绪。我忘记了我是在哪本心理学著作中看到的，人的情绪有两种，一种是追求快乐的，一种是避免痛苦的。避免痛苦的情绪会优先于获得快乐的情绪。我想在这里Pitt如果和IE以及人资共同创造一个更高效、易于管理的发动机厂，他可能会收获快乐。但是另外一种情况，他会收获别人觉得他是尸位素餐的观点，甚至获得降职的下场，这样的痛苦他是绝对不想承受的。所以在这样的情况下，他会选择延缓甚至破坏这样的好的发展趋势。
那么我该怎么办呢？我什么都做不了，除开Pitt自己锻炼自己的潜意识，让这样的痛苦情绪减轻，让追求快乐占据上风。我举个例子，大家都常常计划自己要开始健身，大家追求美好的身体状况。但是没有几天，几周就坚持不下来了。因为健身是一件很痛苦累人的事，大家的情绪偏向于避免健身这件痛苦累人的事情发生，从而放弃了对美好身体状况的追求。如果大家在健身的时候做如下事情，比如边在跑步机跑步边看自己最喜欢的电影、电视剧；比如在风景优美的地方骑车、徒步；比如把自己最喜欢的运动打篮球作为健身项目。这样的话，你的健身会不会更加容易坚持下去呢？

除开我能让Pitt把对待降职、别人认为他碌碌无为的情绪和美好的事务联系在一起来降低痛苦程度，否则，我只能眼睁睁看着他是怎么尝试延缓、破坏这个项目的。所以，我决定，还是像一开始准备放弃的时候，回去完善我的仿真模型吧。
之前提到一个专门搞仿真的Krick，他使用的是Flexsim，我看着他物流模型中的一个叉车跑来跑去的样子，顿时觉得我这个一个个方块组成的模型简直弱爆了。他的模型别人一看就懂，但是我的需要我反复的解释，直到解释到最后一项，他们又忘了第一项。我一直认为他们怎么这么不专心，不认真去理解我的模型。直到某天，我看到了丰田采用的A3报告方法。

接着昨天的继续。
果然不出我所料，发动机厂的头头Pitt开始破坏“革命果实”，Kevin和我说发动机厂里面的人现在都不知道该怎么办了，大boss说要朝东走，顶头上司说要慢点走，甚至要朝西走。Pitt还特地单独找了Kevin谈话，让他仔细思考过快的步伐是否能保证质量。看来这个改善的现场我先可以不用理会了，有阵子纠结呢，我看好大boss的强势，等Pitt被逼收手不阻挠了，我再到现场吧。
Krick的可视化的仿真模型让我的模型相形见绌，我和他说了我的诉求，希望他能帮我把Arena的模型在flexsim里面展示出来。他愉快的答应了。
他的模型激发了我的思考。大家有没有这样的经历：
1、就是针对一个问题发给另外一个人邮件，别人问，这个装配问题发生在什么位置？你回答前舱。然后别人又问，什么时候发现的？你回答在XX阶段。这样一来一去，你发现邮件头上面已经有N个“Re：”或者 “回复：”了。时间消耗了，但是有可能对方还没有完全理解问题。最终好不容易理解，进行了回答。但又过了一段时间一个相似的问题又让你和别人陷入了邮件的一问一答的漩涡中。
2、开会的时候，工程师在介绍实施XX方案对生产的好处，以及对哪些部门的影响的时候，大家轮流发难。
A部门说，我们有问题A1！工程师balabala解释完。
B部门说，我们有问题B1！工程师balabala解释完。
C部门说，我们有问题C1！工程师balabala解释完。
所有的部门都问完了，正当工程师准备掏出纸巾擦去额头的汗水的时候，
A部门又说，我们还有问题A2！
B部门也说，我们也还有问题B2！
这时候工程师的思维已经像浆糊一般，无法回答。时间也过了去了1个多小时，大家也渐渐失去了耐心。最终，这个方案，就在一堆问题中，变成了“再议”事项。甚至直接被毙掉。
这些交流有三宗罪：
1、可视化差（大段文字，让工作中的人失去阅读的欲望）
2、非标准（无框架，想怎么说怎么说）
3、增值比例低（废话多，和第一点有点类似）