回复：给大家分享一个实收2万5的美容院营业额增长方案

回到定位和战略：
注意了，我刚刚说了以上内容要围绕定位，为什么要围绕定位？
如果你基于KANO模型和需求方消费链，你会发现可以拼出无数东西。
而定位即战略，战略的核心是聚焦与放弃，就是说，有些东西可能我们想出来了，单独看也貌似很有用，但实际上不应该用。
・如果你的定位是：”禅意”或”原木风”，你却加上让客人高兴的”逗B”元素，是不是自我矛盾了？
・如果是一家服装店，不可能既紧贴潮流和又追求简洁；
・如果一家依靠低价为战略的店，不可能个个环节做得完美还能保持低成本。
所以，当你在设计价值链时，你必须考虑清楚：价值链中的每一个环节，是不是为了我的”定位”服务的？每一个环节是在强化定位，还是弱化定位？
消费链的每个环节，其实都一一对应了”成本”，无论你是增加／优化或是删除／降低某项环节，都会有相应成本的增减。必须有所取舍。
如果你把链条中的每个环节做到完美，那么伴随而来的就是总成本的暴涨，比如LV，商场档次、设计师、产地、原材料、店员培训…哪里不是最顶级的？

第三个工具：《蓝海战略》－价值曲线

（结合KANO模型，把各环节列出来，作战略全观整理）
当你为你的”定位”设计出一条”逻辑自恰"的价值链时，你的"战略"就誔生了。
你的每一个执行，每一个动作，到底作用是单一的？还是和其他动作一同发挥出1+1>2的作用？这就是传说中的战略协同。
发现一个”战术”后，如果能各环节协同配合，开始成了”链条式”的系统战略，但也意味着你的运营能力要求更高。
战略是一个系统，别人无法通过单一模彷你某一个环节而获得相似的成功。
你会发现，我上述所提到的方案基本全是前后相关，各环节有逻辑联系，只要其中一个环节掉链，效果就会大打折扣。（战术协同有点类似金融杠杆的意思）
任何别人可以0成本或极低成本跟进的策略，也就是说，你看到的什么活动策划，绝大多数效果都只会是昙花一现，或者需要长期耗费大量精力获客，长期角度来说建立战略系统方为上策。
可能有人问了："怎样才能确定定位啊？”
这个分要两种情况：1.你已经营业 2.你正筹备还没营业
定位本身十分复杂，不过对于小商户，我介绍一种精简版的地位方式：
情况1中，首先总结出现有客户的特征，加权分析他们的职业分布、衣着品味等各个属性，推断出更具体的”目标人群”，以便日后的营销活动分析；
其次向你的现有客户访谈，挖掘现有客户的”购买／使用理由”。
比如："请问你第一次来我们这里是什么时候？当时是什么情况？有考虑过其他商家吗？来我们这里之后感觉怎么样？”
如果对方告诉你是朋友介绍的，这时候应该追问的问题是：”他是怎样跟你说的？”
如果对方告诉你他曾经向朋友推荐你们，这时候应该问的是：”你怎样跟他说的？”
千万不要问：”你为什么来我们这？””你为什么选择了我们？”等，详细原因可以看我另一篇回答如何去做用户访谈和用户调研？ - 迪斯尼的回答 - 知乎
正常来说，你会得到几个比例较高的”购买理由”，这个”购买理由”就是你的定位和战略了。
比如，沃尔玛创始人发现，”低价”很容易吸引客户，于是他把”低价”玩成了战略，低价就是定位，然后从各个环节：房租水电、员工培训、仓储物流、全球采购…N个环节一一协调。
而情况2此处不讨论。

激励政策：
道理我想各位老板都懂，人是利益驱动的，没有合理的激励，怎么会让员工配合你的链条？战略最终还是要执行，执行就是具体落到员工身上啊。
这里举简单的例子，最重要的是：落实责任人。
比如刚提到的名片拓客，每个员工都有名片，当客户来的时候，前台做记录，把员工与客户信息挂勾，以便奖金、提成、核对和避免作弊。
比如完成整套美容服务后，用麦客表单（其他人可以输入，数据只能老板查看）给客户填简单的几道选择题，评价服务者的各个方面，并于表单注明”请私下填写，不要让员工看着”等。
监督条例，比如员工发现作弊，举报可得奖金，作弊者予XX惩罚等，当然要设计更细致的机制。
表单的填写以及内容也算进KPI。
这部份不可能一次到位，需要慢慢优化。

核心能力培养：
简言之就是为公司带来长期优势的能力，亦需要围绕定位，篇幅所限这里不多讲。
举例：
美容院就是让客人变美，那么变美是不是可以不局限于皮肤？
女生除了皮肤外，气质、神态、品味…都是直接和”美”挂勾的。
我们打开朋友圈看看，绝大多数女生啊，拍照姿势糟糕，照片构图毫无美感，一大堆缺点不说了……
你们学个构图，熟练各种手机P图软件、滤镜等，然后在你的公众号也好，线下搞免费培训也好，去传递这些技巧，起个恶俗标题”大师级的照片只要3分钟后期”；”5个步骤令你的照片美100倍”；并且把这些内容设计成为一套标准的培训体系，让你们每位员工都可以快速学会这种技能。
当你们掌握”女生怎样才能拍好照”"如何让照片好看”时，这就算是成为你们的”核心能力”了，而这并不是其他美容院可以立即跟上的。
那些”拓客专家"，还在公众号发美容知识，喝什么汤呢……

到这里，提高营业额的解决思路基本出来了。
任何增加销售收入的措施和办法，从采取行动到见效，往往有一定时间差。
在较大的绩效目标压力下，极有可能导致某些措施在见到成效之前因为信心不足而被终止或更换，从而造成资源上的浪费。要注意避免这个问题。

记住服务业三大关键：
来之前，制造期待；
来之中，制造惊喜；（与上一项可能呈负相关）
走之后，值得回味，值得传播。

上面所谈到的操作方法不一定是最正确的，甚至有错，但它是商人解决问题的思路。
商业问题需要具体情况具体分析，哪位朋友照搬却亏了钱的，不要骂我。记住商业永远不会只有一个答案，商业这种涉及随机性的活动，可能所有事情做错都得到好结果，或所有事情做对都得到坏结果。

PS：服务合同上有为期七个月的排他协议，现在已经超过七个月，并且合同条例中说明我可以以客户案例作宣传，况且很多内容是根据客户量身定制的，所以没有对客户不公平。
这篇文章中，转化和引流之间，有同学提问为什么我是先解决转化再引流，我发现这点在上面没有讲清楚。
这好比老王和小明，老王是幽默风趣有内涵的高富帅，小明是社交能力有缺陷情商低的*丝。他们都想找个漂亮大胸不绿茶的结婚对象（我说的是结婚对象，不要拿PUA学反驳），但他们的方式肯定不同。
老王只需要找到目标出没的地方（目标人群），然后主动出击，接触足够多优秀异性，大家因为老王的幽默和内涵而和他深交（复购），这时老王"获取流量"是有效策略。
而小明即使找到目标出没的地方，并且敢搭讪，可是大家都嫌弃他情商低又难以交谈啊，这时无论小明搭讪多少人，都没人愿意和他深交（复购）。所以小明不该"获取流量"，而是应该先训练自己的社交能力，提高情商，改掉*丝毛病，努力变得有吸引力后（提高转化），再去和美女搭讪，才有可能使漂亮女生爱上他。
而我的客户正处于"小明阶段"，所以需要先把有限的资源投放到提高转化上，之后再获取流量；如果你的项目已经摆脱了"小明阶段"甚至达到"老王阶段"，那么获取流量是对的。
转化和引流理论上不冲突，但实际操作上因为资源、时间以及外在环境所限，两者可能出现"此消彼长"的局面，企业大多数情况下只能以合适的节奏、优先序把有限的资源和时间动态分配到最高产出／最贴合战略目标的环节。比如在A事件完成前30%资源分配到引流上，A事件完成后把引流的资源分配增加到50%⋯根据内部阶段与外在环境的变化不断动态调整资源分配。这也是我之前提过的"活动杠杆率"－关注执行步骤的ROI。
记住任何商业项目也得具体问题具体分析。

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