回复：海龟IE硕士的IE故事。贰

第二天，Steven拿到了我的报告，很兴慰的语气，“可以啊，不错啊，这个真能减这么多人，外包的东西估计都能自制了。” Steven想了想，“要不要找Ted汇报下呢，我想听听你的意见。”
“这个。。“我心里有点虚了，万一明年弄不掉这么多人呢？这里我补充下，那时候要接近年底了，每个部门都要出来年的人力资源计划了，大部分都是人力资源主导评估，有涉及生产的人力由工业工程主导评估。然后还涉及到对一个部门的限制，以我的名义说出去，我不被发动机厂的弄死？我当时写这份报告的时候，其实只是想问Steven借一个人，Krick，他是从物流刚刚调过来一个人，对仿真有挺多研究的，但是也是苦于没有用武之地。哎，现在我是骑虎难下，怎么办呢？
”要不给你两天时间把这个报告好好改改，昨天一天做出来的，很多东西都很粗糙。语言之类的再好好组织组织。我找Ted约个时间，拉着发动机，人资的人一起汇报下？“
”这个我还没有和发动机，人资的人讨论过呢。”我慌了。
“不管他们，让他们弄肯定是这个不行，那个不行，我们做我们的，我们给Ted我们意见，看Ted和Pitt怎么说哎。”
“哦，这样“我回答，心里想，这不是我又要成炮灰啦？

"你们就是按照这个公式算工厂需求人数的？"
“对。”
“单件工时怎么来的？”因为在我们之前是没有IE的，我很好奇单件工时是怎么核定的。
“用规划的数据，一年设计3班满产，生产多少台当除数，然后用规划配置的人数的一年3班满编的总时间当被除数。比如这条线设计时20万年产能，单班配置100人，3班24小时*250天总工时是100*24*250=600,000小时，单件工时就是3HPU。“ 她向我炫耀着她刚刚学会的东西。
”那每个人工作时间你们是怎么算的？“
”8小时啊。不用算啊。“
”吃饭时间不算，休息，早会，5S这些时间你都算在里面的啊？“我充满疑问。
”额，我也不清楚。“Kassy显然有些慌乱。
怪不得没有IE的时候，工厂的生产线如此的混乱，规划设计的时候都是这么的出来的结果。那我怎么和人资的人说，你这些都是不对的，你得按照我这个来呢？哎，又尴尬了。。。

谢谢之前Iwyh007的建议。我先简单介绍下发动机厂的概况，发动机厂主要有两部分组成一是机加工车间，二是装配车间。
机加工，顾名思义，主要用机器加工的部分。缸体缸盖从铸造厂里面拉过来，因为铸造的精度比较低，所以需要通过机加工达到设计要求的尺寸精度，然后再进行装配。另外多说一句，因为发动机零部件的尺寸要求比较高，所以这些机器加工精度相当之高，当然啦，这些机器也是特别的贵，加工中心，清洗机都会上千万。
装配，和其他任何的装配都一样，都是把多种多样的零件一个个装到总成件上，基本上都是靠人工，少数简单的涂胶，打螺栓之类的由机器完成。
还有什么疑问，现在都可以提出来啊。

也有朋友在微信公众号里对我提出质疑，觉得Kassy用的计算方法并没有错误。为什么我会对Kassy提出来的计算方法觉得是错误的呢？
原因有三，
一是，在规划的时候，满足某一产能的水平下的配置人数这个是从哪里来的？根据经验吗？合理吗？
二是，在规划的时候，规划时候的使用的产品组合还适用于现在产品组合吗？因为产品两三年都会换，工艺工时可能不一样。
三是，在规划的时候产能和现在实际所需要的产能相匹配吗？10万产能配100个人，不等于5万产能配50个人。
所以，当务之急，我需要建立一个完整的工时计算公式。并把这个公式灌输给人资的Strong，不然人资出的意见和我们始终不统一，毕竟人资是比较强势的部门，他们说话比较有分量，他们的数据不精确的话，给他们人多了，达不到提高效率的效果，给少了，真做不下来，影响产量。
我得想出一个根据现状得出的相对公式，来说服别人。

装配车间是人员比较多的，且用传统的IE工具就可以进行很完整的分析，我所以我也没有建立仿真模型。
我看了下其中一个工段的的平衡率为72%左右。人数为51人。问大家一个问题，在不做任何取消（E），合并（C），简化（S）工艺的前提下，纯粹通过重排（R）工艺的手段，如果我想要把平衡率改善到90%，应该减少多少人？
先前很多人在微信上问我，当时我8%，20%的减人目标是怎么来的。是随口说的？其实不是的。我们来看下，在无视E、C、S的情况下，只通过R提升平衡率，减少相互等待就能起到减人的效果。那时候教授的一句话，说道90%是一个标杆，可以区分好的线和待改善的线。那么我就把90%当作目标。我就需要节约1-72%/90%=20%的人。这个就是一开始我的目标。
保守的我将90%作为三年目标，每年提高6%第一年目标为78%，那么我就要节约出 1-72%/78%=7.7%约等于8%的人。
这就是我对Steven说的8%的人的由来。
把绝对值人数目标改为现在的相对目标，这样就避免了挑战别人工艺的存在性的合理程度（因为刚刚接触，工艺是否合理根本没有概念）。可能能使得在发动机厂推行改善更加容易些吧，这样人资那里也更加容易理解吧。希望是这样~

一，早期规划时根据经验来设计配置人员是合理的，当然与实际肯定存在偏差。他们也是分解到一个焊点几秒，安放一个零件几秒，基本就是预订时间法，不过没有mtm方法准确。不过考虑他们顾虑的因素比较多，预留余量是合理的。不过后期接着用这个人数就肯定有问题了。

三，我觉得有关于人员配置有两个概念吧，一个是某节拍下的额定配置，一个是该产线的人员总配置。如果10万产能是两个班次完成，配100人，那么5万产能改为一个班次配50人，也是有可能的。

我猜测楼主要表达的意思是：单班额定配置不会因为产能的减半就对应减半。
因此提个建议楼主写的时候能再明确下用词。

每当遇到困难的时候我都会想到Steven，虽然他平时都不怎么管我，专业上也很少给我指导，但是关键时刻让他帮忙推进项目，只要对他没有害处，他还是很拼的。这次我需要找他，让他把Strong搞定，来年的发动机厂的操作工人人力资源计划按照工业工程最后核定的人数为准。大家很好奇，之前公司已经按照操作工人人力资源以工业工程为主课，我这里还要搞什么呢？岂不是添乱吗？大家注意，之前是以工业工程为主，不是为准。由于原来工业工程人少，测量当时比较粗放，获得的数据没有太多底气。最后提交给人资，人资审核，人资想改就改了，最后工业工程还是个参考意见。所以这次我觉得应该乘着这个机会把握住话语权。
我和Steven如实说了这个事情，出乎我的意料之外的是，Steven没有像我想象的一口答应，而是对我说，“这个事情让我想想，哦，还有和Ted的报告我约好了，这周五下午，到时候你先和我讲好，你就不用去了，你忙你的。”
这句话给我留下了N个问号。为什么他不答应我的请求和Strong谈这个问题呢？为什么他坚持要撇开发动机和人资要单独向Ted报告呢？为什么他不让我一起去呢？我迅速给自己找到了答案，我还是太年轻了，太简单了，有时候甚至是幼稚。。。
我只有坐等了，最后Steven给Ted报告的结果。周五下班了，Steven还没有回到他的办公地方，这么长时间？讲什么呢？晚上吃晚饭的时候他微信里给我发了一条信息，和我说准备下现在发动机厂现有主要问题，以及解决初步对策。难道有进展？肯定是的，我就像打了鸡血似的连夜完成了那份报告，那个周末过的相当轻松，一直期待周一有什么好消息。

“走，带上你的报告。”周一上午9：50他突然和我说。
我们来到了会议室，他让我准备投影设备，开空调。人陆续进来了，Pitt，Adam，都来了，还有很多不认识的。最后Ted进来了，坐在最中间的位置。
“来,我们直接进入主题，Pitt，你先自己说说你们明年的人员计划吧。”Ted说到。
“因为明年要新建产线，所以根据产线要求，我们需要对应的人员，因为新的产线对工人的要求很高，我们都是从现有的工人中选出最好的到新产线里面去，我们已经在尽我们最大的努力在进行培训，员工情绪很高昂，加班加点，培训保产量两不误。现在培训基本都完成了，明年新线竣工，我们的人能立马到位，当然了，我们原来老的线里面因为支持新线的人员缺口，需要人资支持啊。”Pitt看上去为他的成绩感到很骄傲。
“人员的事情能不能自己解决一部分呢？”Ted问到。
“这个我们培训已经都是在用员工休息时间了，真的没有空间了。”Pitt很无奈的看着Ted。
“我看就很有空间！”这种就是传说中的霸道总裁的方式？Ted这样，肯定Steven和他说了什么。
“Strong，你说说你们的看法。”Ted趁着Pitt还没有回话，接着说。
他就是Strong，估计快退休了吧，头发有些白了，Strong显然被刚刚的场景惊呆了，或者他还沉浸在愉快的周末中。他愣了一会，反应到，“人力成本一直在上升，单人费用因为国家政策和物价上涨在涨，我们必须想办法控制数量，能内部消化的工作尽量内部消化。”最终Strong讲了一些不痛不痒的话。但是这个平时看来是不痛不痒，但是在这个微妙的场景里，它就是针对Pitt的矛。
“Steven，听说你的人也在那里做了很多工作，你说说看？”Ted又说。这节奏是要轮番攻击啊。但是我很紧张，我怕Steven把发动机厂说的一无是处，改善空间很大。这样Adam会对我很有意见的。
“从我们采集的数据来看，发动机厂的水平还是不错的，但是肯定有改善空间，我这里有个报告，可以给大家简单介绍下有多少改善空间。”Steven打开他的电脑，吧啦吧啦，讲了工时利用率怎样，平衡率怎么样，国内外都是怎样的，怎样还改平衡率。里面的报告似曾相识，都是在我的报告上改的。数字变了，把发动机的参数改低了，目标百分比没有变，目标降低了从原来的90%变成了85%。
终于讲完了，Ted十指交叉握着，看看Pitt，说，“要不你们发动机，工业工程，人资一起讨论讨论，定个方案。今天就这样。”

散会了。
Pitt走到Steven面前说，“老弟啊，你把我要往绝路上逼啊。”
“其实要做起来也不难，只要我们配合好。今天Ted都这样说了，肯定他知道什么东西了，我也不能多说什么，正好我这里的人把报告给我，我顺便提下。其实我看了看，真的只要我们配合好，着手去做这个事情，肯定没有问题。”几句话，Steven把责任全部推到Ted和我身上。
Pitt无言以对。只有答应什么时候一起讨论方案。
这样一想，Steven搞了个突袭，直接掌握了主动权，现在人为鱼肉，我为刀俎，对系统最清晰的我们终于有了主动权。
这里我不得不佩服Steven。明修栈道，对发动机，人资啥都不提，暗渡陈仓，慢慢等我掌握数据，然后直接报告，Ted作为高层当然愿意看见公司改善，肯定在Steven这边。期间如果像我这样和两方协商，这弄到最后肯定没什么结论还浪费了很多时间，而且发动机厂对我也有更多防备，我的工作更加难进行了。
这件事情看着好像没有出路了，结果两个小时内，被Steven扭转，立马光明一片。但是生活中也有事情像平凡之路这首歌里的一句歌词一样，“我曾经拥有着一切，转眼就消散如烟。“

既然Ted都发话了，要求发动机厂要更加严格的要求自己。那么在被迫之下，Pitt只能主动联系Steven进行改善，这样有两个好处，找更加专业的人，另外就是即使不成功也可以让Steven承担一部分责任。
Adam电话中调侃Steven的手段老辣，这也好，在外力的支持下，他真的开始做自己当初想做的事。
我们决定根据现在的数据，先挑容易的下手，就是先前提到的装配线。装配线现在的平衡率为72%，我们决定做ECRS里面的E。因为这个改善幅度最大的。但是另外一个这个也是最难的，因为公司很大，和设计部门的交付周期很长，而且隔行如隔山，你觉得完全可以消除的部分，他们和你讲，这个是出于安全考虑，这样你就直接被一棍子打死了，而且你把问题搞大，一点用也没有。

减少增值工时的另一种方法就是饱受争议的转嫁工时，提高零件的集成程度，让供应商分装好再运货来。这样的方法在自己的产能紧张，供应商产能过剩的时候，可以考虑。贴吧里有个帖子，叫做比线平衡更加厉害的是什么？是转嫁工时！ 里面有详细讨论过。大家可以参考。
另外一些简易的自动化设备能减少人工的增值工时。这个我涉及的比较少，这个我会到公众号里找高手来给大家来普及下的。
上面说的都是增值工时的消除方法，接下来就是非增值的减少。这个是最精彩的地方咯。