有次私下聚餐，一位关系尚可的项目经理酒后跟我说实话：“哥，以前小区招商、摆摊、广告入驻，都是我们项目自己对接，多少能灵活操作、补贴项目、方便个人。现在你们俱乐部统一收走，全部规范化，我们一点操作空间都没了，说白了，大家心里都不平衡。”
自从俱乐部成立后，招商权、控商权、业态规划权被统一回收、归口管理，所有招商工作由俱乐部专业化、规范化、透明化操作。项目经理以往的私下操作空间被彻底堵死，灰色收入彻底清零。
动了别人的既得利益，对方不公开对抗、不刻意拆台就已经是万幸，根本谈不上全力配合、主动赋能。
彼时绝大多数项目经理，要么看不懂俱乐部的长远价值、认知不到位，要么即便看懂了长远趋势，也因个人私利无法释怀、做不到格局让位。我开会复盘时也曾感慨：“很多人只看眼前的一亩三分地，盯着自己的小利益，看不到公司规范化发展的长远好处。”
最关键的核心症结，还是初期俱乐部没有建立一套清晰、透明、可信、可落地的利益分配机制，无法让一线项目经理看到实实在在的收益。
我当时就清晰认知到，这种局面必须彻底扭转。我专门召集所有项目经理开专项沟通会，坦诚交底、统一思想。
以前项目经理单打独斗、自由发挥，靠违规操作赚一点偷偷摸摸的小钱，既不稳定，又损害公司利益、透支业主口碑、滋生职场风险。
我在会上直言：“我清楚大家的顾虑，也知道大家心里有落差。以前大家单打独斗、自由发挥，靠私下操作赚一点偷偷摸摸的小钱，既不稳定，又损害公司利益、透支业主口碑、滋生职场风险。这种钱，赚得不安心、不长久。”
“而俱乐部入局之后，是带着体系、带着资源、带着模式、带着渠道，带领所有项目团队有组织、有纪律、有保障、有规范地赚大钱。把以往私下的灰色收入，转化为公开合规、按劳分配的正当收益。所有人的付出都有回报，多劳多得、透明公正。”
最终要实现的理想局面，就是：公司利益不再受损，个人收益大幅增加，公私双赢、合规长久。
第四大关系：俱乐部和质检部的关系
如果把整个社区增值服务体系比作一场职业球赛，就能清晰界定两个部门的核心定位。
我在部门培训时经常跟团队强调：“在增值服务这场工作球赛里，我们俱乐部既是模式研发的教练，又是招商落地、服务推进的运动员，唯独不能当裁判、不能自己监督自己、自己评判自己。自导自演、自我豁免，最后只会漏洞百出、全盘失控。”
而质检部，就是这场赛事唯一的公正裁判。
物业十大主管对应的十大业务端口，都是赛场上的参赛球员，彼此之间的配合衔接、流程漏洞、违规操作、落地偏差、权责纠纷，全部需要质检部居中协调、监督、评判、纠错。我也多次和质检部负责人沟通：“多经业务铺开后，你们就是唯一的公正标尺，不管是俱乐部还是各项目团队，只要违规、缺位、敷衍，你们一律依规考核，不用顾及情面。”
俱乐部的增值业务，从来不是单个部门的独角戏，而是全公司体系联动的团体赛。俱乐部可以制定打法、打磨流程、带队执行，但不能自我豁免、自我评判。唯有质检部独立监督、公正考核，才能保证整套体系公平公正、落地有序。
第五大关系：俱乐部与各管理处客服部的关系
各项目管理处的一线客服人员，直属上级是对应项目经理，同时归属于总部客服中心统筹管辖。
对于这些一线客服，俱乐部没有任何直接管辖权、人事管理权、工作调度权，也不存在直接的上下级隶属关系。
正因如此，双方无需刻意磨合专属业务流程，也不需要建立直接对接机制。我多次明确工作要求：“俱乐部所有业务指令、服务推进、工作协调，全部依托公司现有成熟的管理体系，通过总部客服中心层层下发、逐级落地，足够高效、足够规范。绝不允许跳过层级、直接对接一线，打乱公司管理秩序。”
跳过现有体系、直接对接一线客服，反而会造成层级混乱、权责模糊、多头管理，打乱原有成熟的运营节奏，得不偿失。

第六大关系：俱乐部与总部策划部的关系
公司总部原本设有专门的策划部，核心职能涵盖企业文化建设、公司内刊编辑出版、社区大型活动策划落地、社区广告招商签约、品牌宣传推广等，是公司顶层品牌、活动、宣传的核心部门。
俱乐部的增值业务，天然和策划部的业务存在大量重合、交叉地带。
我们在向业主推广各类增值服务、落地便民项目时，需要完整的营销方案、促销套路、宣传素材、转化路径，推动业主从心动到行动，完成消费转化。因此俱乐部内部也配备了专项人员，承接业务策划、活动设计、推广引流的工作，相当于内部兼职策划。
从职能分工来讲，总部策划部本应主动入局、深度联动，参与俱乐部服务包的包装设计、活动策划、宣传推广、品牌赋能，两大部门协同发力、互补共赢。我当初主动找策划部负责人对接合作，提议：“我们出业务、出项目，你们出策划、出方案，双方联手把社区多经做活做大，互利共赢。”
可现实恰恰相反，两个本该并肩协作的部门，最终陷入了严重的内耗、推诿、扯皮。
对方起初满口答应，后续却全程消极应付、推诿扯皮，完全没有配合的诚意。
矛盾的根源，来自董事会的权限划分：社区广告的谈判权、运营权、收益权，最终划归俱乐部所有。
策划部手握品牌策划的职能，却失去了社区广告这一核心资源和收益端口，心态严重失衡、积极性彻底受挫。后来对方才跟我坦言心声：“我们部门负责全公司品牌宣传、活动策划，到头来社区广告收益、多经核心资源都划归你们，我们辛苦配合，既没功劳也没收益，换谁都提不起劲。”自此之后，策划部不再主动配合、不愿深度赋能，处处被动应付，两大部门的内耗持续不断，严重制约了公司多经业务的发展速度。
第七大关系：俱乐部与业主的关系
从顶层定位来讲，俱乐部本不该、也不需要直接对接业主、服务业主。
我在复盘会议上反复强调：“俱乐部的核心定位是后台研发、中端指导、前端赋能，是统筹部门、研发部门、督导部门，而非一线服务部门。直接面向业主、落地服务、对接诉求、维护客情，本是各项目物业团队、一线客服的核心工作，我们绝对不能越位。”
可在实际落地过程中，岗位定位彻底颠倒、完全错位。
可在实际落地过程中，岗位定位彻底颠倒、完全错位。本该做幕后指导、统筹赋能的俱乐部，硬生生冲到一线，成了直面业主、落地增值服务的主力选手；而本该冲在一线服务业主的物业客服团队，反而退居二线，变成了旁观指导、被动配合的角色。
这种错位带来的弊端极其明显。
有一线客服曾经跟我反馈：“哥，很多业主本来习惯找我们对接问题，现在动不动直接找俱乐部，我们反倒插不上手、帮不上忙，越做越被动。”
各个项目的物业团队扎根小区多年，天天和业主打交道，熟悉每户业主的性格、需求、习惯，客情关系扎实、群众基础深厚，是服务业主的最大优势。反观俱乐部人员，除了招商对接、商家谈判具备专业优势外，和业主的熟悉度、亲密度、信任度，远不如一线物业人员。
本末倒置、优势倒置的局面，根源只有一个：俱乐部定位不清、权责不准、边界不明。
行业内最标准、最正确的社区多经运营逻辑，向来是“扶上马，送一程”。
我当初对俱乐部全员的要求一直很明确：“我们负责研发模式、打磨体系、培训团队、制定标准，把成熟的服务模式、运营方法、落地流程，手把手教给一线物业团队，全方位赋能，等他们熟练上手、体系跑通，我们就稳步退场、全权交由一线落地。这就是标准的‘扶上马，送一程’。”
可当时的我们，彻底搞反了逻辑。
可当时的我们，彻底搞反了逻辑。本该扶马、送马、赋能骑手的俱乐部，最终自己骑上了马、冲到了台前，越位干活、错位履职。我事后复盘也时常自嘲：“我们当时太急于出成绩、见效果，事事亲力亲为，反而打乱了公司整体体系，累了自己、闲了一线、乱了体系，也为后续部门权责混乱、业务推进受阻埋下了无尽的隐患。”