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市民快递5瓶洋酒最贵3瓶失踪 快递公司仅赔50元
本报讯(记者 李琳) 朋友从北京快递了5瓶进口红酒，送到时只剩下2瓶，少了的3瓶偏偏还是价格最贵的。这让原本打算和朋友聚餐共享美酒的王先生很失望。
据王先生介绍，朋友12月8日从北京通过“宅急送”快递了5瓶进口红酒，12月14日快递员送到公司，不仅原来的包装换了，3瓶最贵重的酒也不见了，快递员解释是“破损了”，他拒绝签收。“朋友发快递时用的是专业包装，即使打碎了也要有碎片这些证据在，不能随便就说破了吧？”气愤的王先生致电“宅急送”全国服务电话，总公司给予的解决方案是免收运费，赔付50元。
记者在“宅急送”客服部发给王先生的“致歉函”上看到下列文字：“由于我司操作不当，导致货物破损。在此奉上我公司的致歉函表示歉意，货物破损免收发货费用50元，已安排派送，另外赔付50元。”
几百元一瓶的进口红酒，才赔付50元，王先生对此无法接受。12月17日，记者致电北京宅急送快运有限公司，负责投诉的工作人员查了运单后回复说，红酒属于玻璃易碎品，这类货品公司的规定是“只保丢失不保破损”。按照公司规定，这种情况本来不赔付，“通融”后才决定按照每公斤不超过20元的规定，免运费后再赔付50元。
“既然东西破损了，请拿出证据。”昨日，王先生告诉记者，尽管有“宅急送”的人和他联系，但还是没有见到能证明3瓶红酒破损的证据，“就这样发个致歉函，还表示你沾光了，非让人接受不可。”
市民快递5瓶洋酒最贵3瓶失踪 快递公司仅赔50元
本报讯(记者 李琳) 朋友从北京快递了5瓶进口红酒，送到时只剩下2瓶，少了的3瓶偏偏还是价格最贵的。这让原本打算和朋友聚餐共享美酒的王先生很失望。
据王先生介绍，朋友12月8日从北京通过“宅急送”快递了5瓶进口红酒，12月14日快递员送到公司，不仅原来的包装换了，3瓶最贵重的酒也不见了，快递员解释是“破损了”，他拒绝签收。“朋友发快递时用的是专业包装，即使打碎了也要有碎片这些证据在，不能随便就说破了吧？”气愤的王先生致电“宅急送”全国服务电话，总公司给予的解决方案是免收运费，赔付50元。
记者在“宅急送”客服部发给王先生的“致歉函”上看到下列文字：“由于我司操作不当，导致货物破损。在此奉上我公司的致歉函表示歉意，货物破损免收发货费用50元，已安排派送，另外赔付50元。”
几百元一瓶的进口红酒，才赔付50元，王先生对此无法接受。12月17日，记者致电北京宅急送快运有限公司，负责投诉的工作人员查了运单后回复说，红酒属于玻璃易碎品，这类货品公司的规定是“只保丢失不保破损”。按照公司规定，这种情况本来不赔付，“通融”后才决定按照每公斤不超过20元的规定，免运费后再赔付50元。
“既然东西破损了，请拿出证据。”昨日，王先生告诉记者，尽管有“宅急送”的人和他联系，但还是没有见到能证明3瓶红酒破损的证据，“就这样发个致歉函，还表示你沾光了，非让人接受不可。”
虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。
前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。
这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。
前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。
这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。
内部管理不善
宅急送的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的某些特点。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致在决策层面没有相应制度去防范企业犯错。随着时间推移，各种隐患开始凸显。
1.个人决策的主观性
在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位问题，他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业，这成为这一阶段公司发展的关键。同时，宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰，公司营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。
但个人决策的结果往往带有决策者的主观色彩。2004年5月宅急送就曾因陈平执意扩建大量网点出现过首次亏损，但当年的整体行情很好，宅急送的一时之亏并未引起陈平的关注。而2007年公司开始推行业务改革，则将陈平在管理中的个人主观主义表现得淋漓尽致。从宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤胆”斗士，正如其在内部简报中所写：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一，各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键的是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”
2.家族式管理的诟病
中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代，在当时的法律环境及市场环境下，快递这个新兴行业的发展，除了需要资金支持外，还需要有稳定的人员及分布网点，家庭成员便成为这个时期的必然选择。纵观中国本土快递近10年来的发展，我们可以看出，家族企业模式在快递企业成长初期，具有其他模式所不可替代的优势，但一旦公司立足后想寻求新的突破，家族式管理的诟病就开始显现。
在宅急送创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。但当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为战的势头。据悉，宅急送分公司的管理相对混乱，一线员工比例失调，管理层的任命往往依靠裙带关系，使得公司在处理相关事务方面极其困难。
3.公司构架极不合理
为了谋求发展，宅急送采取的是子公司、分公司、营业所、营业厅的组织架构，但是各地的分公司、子公司常常在外割据一方。因为在宅急送的历史上，是先有分公司再设立总公司，因此各地分公司拥有过多的权限，从人事、行政、财务到市场开发，都是“自己管理自己”，宅急送公司内部流传着这样一句玩笑：“经理什么都不理，主管什么都不管。”公司构架问题的严重性可见一斑。
中铁快运曾经作为宅急送的供应商，为宅急送的货物提供铁路运输。它的工作人员反映：“宅急送的货物经常被检查出来禁运品，让我们很为难，而其他快递公司就很少出现这种状况。”据悉，在奥运期间为了安全保障，部分航空公司和铁路运输提供商甚至“封杀”了宅急送的货物。这也从一个侧面暴露出宅急送的管理问题。
据宅急送内部人士透露，目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场，让分公司专注做好业务。此外，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决;运营委员会，对服务等进行管理;预算委员会，实现财务的科学决策。但这只是公司内部改制的一个方案，要想有效执行下去，还有漫长的道路要走。
宅急送的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的某些特点。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致在决策层面没有相应制度去防范企业犯错。随着时间推移，各种隐患开始凸显。
1.个人决策的主观性
在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位问题，他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业，这成为这一阶段公司发展的关键。同时，宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰，公司营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。
但个人决策的结果往往带有决策者的主观色彩。2004年5月宅急送就曾因陈平执意扩建大量网点出现过首次亏损，但当年的整体行情很好，宅急送的一时之亏并未引起陈平的关注。而2007年公司开始推行业务改革，则将陈平在管理中的个人主观主义表现得淋漓尽致。从宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤胆”斗士，正如其在内部简报中所写：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一，各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键的是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”
2.家族式管理的诟病
中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代，在当时的法律环境及市场环境下，快递这个新兴行业的发展，除了需要资金支持外，还需要有稳定的人员及分布网点，家庭成员便成为这个时期的必然选择。纵观中国本土快递近10年来的发展，我们可以看出，家族企业模式在快递企业成长初期，具有其他模式所不可替代的优势，但一旦公司立足后想寻求新的突破，家族式管理的诟病就开始显现。
在宅急送创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。但当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为战的势头。据悉，宅急送分公司的管理相对混乱，一线员工比例失调，管理层的任命往往依靠裙带关系，使得公司在处理相关事务方面极其困难。
3.公司构架极不合理
为了谋求发展，宅急送采取的是子公司、分公司、营业所、营业厅的组织架构，但是各地的分公司、子公司常常在外割据一方。因为在宅急送的历史上，是先有分公司再设立总公司，因此各地分公司拥有过多的权限，从人事、行政、财务到市场开发，都是“自己管理自己”，宅急送公司内部流传着这样一句玩笑：“经理什么都不理，主管什么都不管。”公司构架问题的严重性可见一斑。
中铁快运曾经作为宅急送的供应商，为宅急送的货物提供铁路运输。它的工作人员反映：“宅急送的货物经常被检查出来禁运品，让我们很为难，而其他快递公司就很少出现这种状况。”据悉，在奥运期间为了安全保障，部分航空公司和铁路运输提供商甚至“封杀”了宅急送的货物。这也从一个侧面暴露出宅急送的管理问题。
据宅急送内部人士透露，目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场，让分公司专注做好业务。此外，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决;运营委员会，对服务等进行管理;预算委员会，实现财务的科学决策。但这只是公司内部改制的一个方案，要想有效执行下去，还有漫长的道路要走。
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此后，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息网络平台”，开创了社会零散货物24小时全国门到门精品服务……
而如今，这个曾以“快”、“创新”等服务自豪的快递公司却遭遇了运营质量低下、时效性不强等困境，其原因正如陈平向员工坦白的那样：“因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的‘四不像’，落到一个‘千夫所指’的境地。”
而造成宅急送今天服务意识欠缺的原因，则要归结于宅急送相对落后的家族式管理体制，总公司之间的制衡和监控缺失，以及从业人员素质的良莠不齐等。
结语
2008年，雪灾、奥运限行、油价上涨，都对快递企业产生了重大影响。企业暂时的亏损并不代表行业衰退，从长远看，中国的快递市场发展潜力巨大。据相关统计，目前国内快递市场可谓三分天下，邮政占据30%以上的市场份额，各家民营快递企业占据65%，剩下则由四大快递瓜分。而国内快递市场每年都在以30%的份额增长，2008年年底中国国际和国内快递大约可以达到650亿元的市场容量，而行业平均利润在8%到20%之间。
在快递行业，民营企业要获得更大的生存空间，必须对原有的管理模式进行升级：尽早进行企业改制，减少领导者独大的现象发生;具有网点、人力等优势的本土企业，需要加强合作，通过建立联合体，提高企业竞争力;同时快递企业未来必须加强风险预警系统，有效预测风险的强度及不可控性，作出相应的对策，保证企业稳健经营。 （来源：世界经理人）
而如今，这个曾以“快”、“创新”等服务自豪的快递公司却遭遇了运营质量低下、时效性不强等困境，其原因正如陈平向员工坦白的那样：“因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的‘四不像’，落到一个‘千夫所指’的境地。”
而造成宅急送今天服务意识欠缺的原因，则要归结于宅急送相对落后的家族式管理体制，总公司之间的制衡和监控缺失，以及从业人员素质的良莠不齐等。
结语
2008年，雪灾、奥运限行、油价上涨，都对快递企业产生了重大影响。企业暂时的亏损并不代表行业衰退，从长远看，中国的快递市场发展潜力巨大。据相关统计，目前国内快递市场可谓三分天下，邮政占据30%以上的市场份额，各家民营快递企业占据65%，剩下则由四大快递瓜分。而国内快递市场每年都在以30%的份额增长，2008年年底中国国际和国内快递大约可以达到650亿元的市场容量，而行业平均利润在8%到20%之间。
在快递行业，民营企业要获得更大的生存空间，必须对原有的管理模式进行升级：尽早进行企业改制，减少领导者独大的现象发生;具有网点、人力等优势的本土企业，需要加强合作，通过建立联合体，提高企业竞争力;同时快递企业未来必须加强风险预警系统，有效预测风险的强度及不可控性，作出相应的对策，保证企业稳健经营。 （来源：世界经理人）
投诉编号:TS210806
投 诉 人:李女士
投诉类型:快递/物流
快递公司名称:宅急送
快递公司地址:
快递物品:手机
到达地区:温州市平阳县水头镇（浙江新闻网）
宅急送——多好的名字就这样被糟蹋了
笔者一直使用申通快递发药的，这次发送的地点是湖南常德石门县，但因申通在此地没设网点，我便打了宅急送电话询问，他们告诉，宅急送在石门是有网点的。2010年3月25日下午，便来了一个收件员陈先生上门收货。我的病人当时正在医院里住院，急着用药，因此我反复询问陈先生药何时到达，他一开始说是3天，后来又说是4天----在发货单（5766684103）上，也留下了由3天改为4天的明显痕迹。4天就4天吧，当时，我还期待着奇迹的出现，也许病人不用4天，在3天就收到药呢。发完了药，我马上发了短信告诉了病人的儿子徐先生。
我与徐先生焦急地关注着物流情况。26日下午就到达长沙了，我很高兴，并暗暗地估算了一下，以最慢的速度来说，27日该到常德了，28日就到石门了，三天的时间应该是绰绰有余了。然而28日下午徐先生打来电话却说，药还在长沙，病人在医院里正在采取保守治疗急等着我的药（皮夫子糖足液——治疗糖尿病足的药）救命——如不能及时用药有截肢的危险，问我怎么办？我也没有更好的办法，只好找宅急送的总部，在等了5分钟的电话后，终于有人给我通话了。接话的是一位小姐，她说，货应是三天到的，但现在石门没有网点，只能通过EMS转送——他们收货的时候明明说是有网点的，为什么现在又说没有了？分明说了假话——为了谋财！考虑到在28日还只是三天，也许四天就可到达，只要承诺我的时间能到，我就不管它真与假了，但当问到为什么在长沙滞留了三天就不走的问题，她说因为是星期六星期天没有发货，我当时就晕了，这还叫快递吗？
29日下午徐先生又打来了电话说，药还在长沙，他已对宅急送不抱希望了，让我再通过申通快递发货。我告诉他，申通在石门没有网点，他说没有关系，药到了常德后，申通会通过其它快递公司转送过来的。
我还对宅急送抱有一线希望，因为药毕竟已到了长沙了，所以就再次致电它们的总部，结果接线员说，还要三天才能到货！天哪！这是什么快递公司，就是跑步用七天的时间也可以把药送到了！他们拿到了货收到了钱，就置之于不顾，对病人来讲，就是在害命啊！
无奈，我只好重新发货。徐先生提醒我，让我从湘潭发货（我在湘潭设立一个自取药点），29日16时药交给了湘潭申通快递，在今天，也就是在30日的上午，药已到了石门县了，我高兴地通知到了徐先生，徐先生告诉我，他早就关注到了，并已与石门的派件员取得了联系。但他告诉我说，宅急送发的药，至今还在长沙！我已无话可说了，反正徐先生今天可以拿到药了，我倒要看看从广州发货到湖南石门的药，宅急送到底要多长时间才能送达，能不能破一个吉尼斯世界纪录？这让我想起了闻一多的《死水》里的诗句：
本文发表于博锐管理在线
这是一沟绝望的死水，
清风吹不起半点漪沦。
不如多仍些破铜烂铁，
爽性泼你的剩菜残羹。
这是一沟绝望的死水，
这里断不是美的所在，
不如让给丑恶来开垦，
看他造出个什么世界。
投 诉 人:李女士
投诉类型:快递/物流
快递公司名称:宅急送
快递公司地址:
快递物品:手机
到达地区:温州市平阳县水头镇（浙江新闻网）
宅急送——多好的名字就这样被糟蹋了
笔者一直使用申通快递发药的，这次发送的地点是湖南常德石门县，但因申通在此地没设网点，我便打了宅急送电话询问，他们告诉，宅急送在石门是有网点的。2010年3月25日下午，便来了一个收件员陈先生上门收货。我的病人当时正在医院里住院，急着用药，因此我反复询问陈先生药何时到达，他一开始说是3天，后来又说是4天----在发货单（5766684103）上，也留下了由3天改为4天的明显痕迹。4天就4天吧，当时，我还期待着奇迹的出现，也许病人不用4天，在3天就收到药呢。发完了药，我马上发了短信告诉了病人的儿子徐先生。
我与徐先生焦急地关注着物流情况。26日下午就到达长沙了，我很高兴，并暗暗地估算了一下，以最慢的速度来说，27日该到常德了，28日就到石门了，三天的时间应该是绰绰有余了。然而28日下午徐先生打来电话却说，药还在长沙，病人在医院里正在采取保守治疗急等着我的药（皮夫子糖足液——治疗糖尿病足的药）救命——如不能及时用药有截肢的危险，问我怎么办？我也没有更好的办法，只好找宅急送的总部，在等了5分钟的电话后，终于有人给我通话了。接话的是一位小姐，她说，货应是三天到的，但现在石门没有网点，只能通过EMS转送——他们收货的时候明明说是有网点的，为什么现在又说没有了？分明说了假话——为了谋财！考虑到在28日还只是三天，也许四天就可到达，只要承诺我的时间能到，我就不管它真与假了，但当问到为什么在长沙滞留了三天就不走的问题，她说因为是星期六星期天没有发货，我当时就晕了，这还叫快递吗？
29日下午徐先生又打来了电话说，药还在长沙，他已对宅急送不抱希望了，让我再通过申通快递发货。我告诉他，申通在石门没有网点，他说没有关系，药到了常德后，申通会通过其它快递公司转送过来的。
我还对宅急送抱有一线希望，因为药毕竟已到了长沙了，所以就再次致电它们的总部，结果接线员说，还要三天才能到货！天哪！这是什么快递公司，就是跑步用七天的时间也可以把药送到了！他们拿到了货收到了钱，就置之于不顾，对病人来讲，就是在害命啊！
无奈，我只好重新发货。徐先生提醒我，让我从湘潭发货（我在湘潭设立一个自取药点），29日16时药交给了湘潭申通快递，在今天，也就是在30日的上午，药已到了石门县了，我高兴地通知到了徐先生，徐先生告诉我，他早就关注到了，并已与石门的派件员取得了联系。但他告诉我说，宅急送发的药，至今还在长沙！我已无话可说了，反正徐先生今天可以拿到药了，我倒要看看从广州发货到湖南石门的药，宅急送到底要多长时间才能送达，能不能破一个吉尼斯世界纪录？这让我想起了闻一多的《死水》里的诗句：
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这是一沟绝望的死水，
清风吹不起半点漪沦。
不如多仍些破铜烂铁，
爽性泼你的剩菜残羹。
这是一沟绝望的死水，
这里断不是美的所在，
不如让给丑恶来开垦，
看他造出个什么世界。
业务转型失误
与国内其他民营快递公司的赢利模式不同，此前宅急送的服务客户主要以企业客户为主，相比顺丰、申通等做零散生意和快件起家的民营快递公司，企业客户的借款周期过长且利润相对较低。于是，从2007年8月开始，宅急送决定改变策略，从原先以企业客户为主转向“做老百姓的零散生意”。事实上，这是宅急送成立以来进行的第三次改革，而前两次转型，宅急送都曾获得了不同程度的发展。
第一次是在1996年。那时的宅急送已有一定的经营规模，但业务范围局限于为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，以及代送鲜花、蛋糕等。这无疑与创始人陈平想把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业的目标相差太远。于是陈平毅然放弃了原先的一些主打业务，开始了针对服务对象的第一次转型。同年，宅急送与松下、东芝、惠普、IBM等大型企业建立了业务关系，做他们的仓储配送。这是一个重要的转折点，从此，宅急送的服务由零散客户向大型企业转型，名声也越来越大。
第二次转型是在2003年。宅急送掀起了轰轰烈烈的“绿色割据运动”，进行大胆的业务改革，由以往单纯的省会城市网络向全国4000多个中小城市辐射，在竞争对手的空白点如西藏等偏远地区建立分支机构。虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。
前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。
这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。
与国内其他民营快递公司的赢利模式不同，此前宅急送的服务客户主要以企业客户为主，相比顺丰、申通等做零散生意和快件起家的民营快递公司，企业客户的借款周期过长且利润相对较低。于是，从2007年8月开始，宅急送决定改变策略，从原先以企业客户为主转向“做老百姓的零散生意”。事实上，这是宅急送成立以来进行的第三次改革，而前两次转型，宅急送都曾获得了不同程度的发展。
第一次是在1996年。那时的宅急送已有一定的经营规模，但业务范围局限于为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，以及代送鲜花、蛋糕等。这无疑与创始人陈平想把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业的目标相差太远。于是陈平毅然放弃了原先的一些主打业务，开始了针对服务对象的第一次转型。同年，宅急送与松下、东芝、惠普、IBM等大型企业建立了业务关系，做他们的仓储配送。这是一个重要的转折点，从此，宅急送的服务由零散客户向大型企业转型，名声也越来越大。
第二次转型是在2003年。宅急送掀起了轰轰烈烈的“绿色割据运动”，进行大胆的业务改革，由以往单纯的省会城市网络向全国4000多个中小城市辐射，在竞争对手的空白点如西藏等偏远地区建立分支机构。虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。
前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。
这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。
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