这是很多HR比较困惑的一个问题，我做了20年HR工作，最后做到上市公司HRD，我用自己的实际经验跟大家分享一下：
首先，高级别的HRD要跳出人力资源来看人力工作，虽然六大模块是我们和HR团队的主要产出，但你应该更了解公司目前处于哪个阶段？公司该要什么？老板想要什么？（请注意，往往老板想要的不一定是公司该要的哈，这就需要HR来理清思路了）然后你就会知道自己该从哪方面入手。基本上企业分四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段的组织，对人力资源的要求是不一样的。
初创期：初创期的企业首先要活着，所以在业务端尤为关键，而HR六模块中的招聘模块在这阶段就最重要
成长期：成长期的企业更重视管理，这个阶段业务模式已经成熟，但需要快速复制，所以企业会进入快速扩张期，这个时候招聘的量很重要，毕竟有量才能取质，而六模块中的培训和绩效模块也需要发力，因为用人是这阶段的重点。
成熟期：随着企业进一步业务发展，逐渐步入成熟期，这时候的企业往往已经规模较大或上市了。这时候你会发现，不再是某个能人或者某类高利润的业务能导向企业了，这时候对企业来说，最关键的是组织文化的沉淀，所以HR开始进一步流程化，体系化，很多公司这时开始采用三支柱模型（三支柱不建议过早采用，会有反效果），而这时的组织优化、员工关系开始发力。整个组织的人力资源开始往战略HR转型。
衰退期/转型期：最终企业难免会进入衰退期或转型期，这个阶段的组织，业务已经逐渐萎缩，利润率在持续降低。所以需要新的业务模式出现，你会发现招聘、培训、薪酬、绩效几个板块开始联合发力，在改变中不断进行组织进化。
那么话题说回来，到底作为HRD该如何开展工作？我建议大家先做一下企业诊断，看看企业处于哪个阶段，哪个行业，再开始行动。最后分享给大家一张脑图，是几年前我看到的，写的非常全面很利于梳理工作思路，当时对我的启发蛮大的，希望能帮到各位看官。（纯手敲干货，感兴趣可以加个好友平时多交流）

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