任勇希望制定出台的基本法将是东风日产的一个“行为大法”。“营销遇到不能确定的问题、制造方面出现什么矛盾，只要翻开这个基本法就能够解决问题”，任勇希望基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西。”
创新与体系之间的合理应用
将风神的快速灵活与日产的营销体系结合应用，是东风日产在处理营销问题上的主要原则
市场永远是最难把握和理解的，所以合资之后，营销部门就成为了中日双方摩擦最为激烈的地方。
作为日本第二大的汽车制造商，日产在全球各地的汽车销量每年超过300万辆，历史和经验的积淀让日产在营销方面有一套非常严格的体系化流程和制度。日产方面在营销最重要的特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。
进入中国前，日产在世界任何一个市场，无论是本土还是美国都是严格执行这套营销体系。而与日方完全不同，合资以前，风神公司严格说起来就是一个以汽车营销起家的公司。风神公司的成长完全是一种创新模式下的超常规的产物，这个公司最大的特点就是快速、灵活、创新。任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝。“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或者半年，风神就可能被市场淘汰”，任勇现在对当时的情景的描述。
在风神公司，市场坚持的原则就是市场变化我就变化，所以对风神的营销人员来说，根本就不会有什么长期的计划，而且是不能改变的计划。东风日产市场营销总部副总部长陈斌波回忆，在风神时代，很多的价格策略就是在一个小时的会议上作出的决定，只要觉得有问题的策略，随时都可以调整。
显而易见，日产成功的经验是计划的严密性和执行力，而风神则是快速应变加上灵活的策略，双方成功的经验差别很大。这种内部意见的不统一，造成了在合资的第一年里东风日产的决策速度和反应速度都明显慢于市场的速度，以至于处处被动。
基本法出台之后，中日双方要解决这种问题，首先要解决的就是改变按照某一方经验办事的方式。东风日产按照以市场和客户为中心的原则，在内部讨论针对中国市场的营销策略。来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场变化的速度超出他的想象，一向严格按照计划进行他也接受中方快速应变的市场策略，“我现在不认为日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统和的营销原则。
和余村健一郎的想法一样，尽管在目前来看，东风日产在营销策略上基本采用了风神成功的模式，但是陈斌波并不能仅靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，陈斌波然认为，只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
目前，陈斌波正在4S店的管理上大力推广NSSW(日产销售服务解决之道)，陈斌波认为日产这套管理模式已经被证明是成功的，完全可以被应用。除了采用日产的成熟模式外，陈斌波也在考虑建立与客户沟通新的途径，陈斌波正考虑如何利用东风日产提出的“人、车、生活”理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个精神桥梁和精神家园。“未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎么建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场的关键。”
在严谨和灵活中寻找合适之道
东风日产对于制造的理解是不以先进为标准而机械的照搬，适用是第一原则
