我们先看两个案例。
案例一：
李四是一家工厂的生产经理，前段时间做2017年规划，在生产损耗控制一块，提出了一个目标，将某一类用量巨大包材的损耗率由2016年全年平均的1.25%下降到0.8%，为达到这一目标，他制定了一些具体实施方案与措施，并为了激励指出，如果单月某生产班组实际损耗比生产部制定的标准损耗低给予相应的奖励（当然超标的会处罚）。
这个目标老总很喜欢，但这个奖励方案老总不同意，老总的理由是：降低损耗是生产应该做的，李四很郁闷。
案例二：
王五是李四的下属，负责外包装车间的生产主管，前几天，因各种王五甚至李四短期内解决不了的原因，造成偶尔有漏打生产日期的产品流到外包，并已收到两起投诉，为解决这一问题，王五修改并明确了装箱员工的职责，要求装箱员工装箱前必须检查日期，同时向李四提出申请，如装箱员工发现一包没打上日期的奖励5元，后续有漏打日期投诉的第一责任人为装箱员工。
李四正因为老总否了他的奖励方案而郁闷着呢，看了王五提出奖励申请，就按老总的思路拒绝了王五，给王五的理由也是，这是装箱员工应该做的，王五也很郁闷。

奖励比处罚更有效，有奖有罚才能提高员工的积极性，这一点，相信没有人不同意，但奖和罚都不宜多（指次数与受众），否则所起的作用有限，另，任何激励方式都会有时效性，同一种激励不停重复时，也往往会失去作用，基于以上的考虑，关于做好了应该做的可不可以奖励，我们需要具体对待。

首先，从管理本身来看，管理中有两个非常重要的概念，控制与突破，在既定的条件下，按照既定的要**作，达到既定的或可预期的结果，称为控制；而过程中采取了较佳的工具或方法，进行了创新，使结果超过了原先的水平，则称为突破。
做好的应该做的如果属于控制的范畴，则不应奖励，如果属于突破的范畴，可以奖励。但如果突破不是由操作者（或操作团队，下同）自己通过努力、创新、改进完成的，对操作者来说，仍然是属于控制范畴，不应奖励。
比如仓库账实相符控制，如果操作者为了自己操作方便，不按流程进行出入库作业，导致账实相符率不达标，这是他本来就没有按规定操作，没有控制好，即使后期经过自我认识改进了，账实相符率大幅上升，也是属于控制范畴，不应奖励。但如果操作者改进原先的操作方法（比如经各项方法大幅度降低总库存，减少呆滞，从而减轻仓管工作量使仓管更有精力进行仓库管理而提升账实相符率），那才属于突破，应该奖励。
其次，从绩效管理来看，绩效管理中有绩效增量的概念，与上面的概念结合起来，控制是保持绩效，没有绩效增量，突破才会产生绩效增量，有绩效增量的可以进行奖励，同样，如果绩效增量不是由操作者自己通过努力、创新、改进完成的，那也属于绩效保持，不应奖励。
再次，从目标管理来看，目标管理的基本精神是以自我管理为中心，目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。这样，就不能以“应该做的”而评价结果，应严格按照目标管理方案，逐项进行考核并做出结论，对目标完成度高的操作者给予奖励，也即，做好了应该做的可以奖励，但要制定明确的指标，并进行切实的考核。
最后，从人性的角度来看，监控和奖励都是为了有效改善，而光有罚没有奖励，员工们自然很受伤，如此一来，员工只求达到你规定的指标，不会有突破能力。所以，奖励把工作做好的员工，可以更好地激发员工主观能动性，而处罚只会使人被动地完成任务。
永远不要认为哪些事是员工应该做好的，也不要简单地认为处罚就可以解决一切问题，处罚的收获远远弥补不了过错的损失，而奖励的收获肯定远远大于奖励的付出。