自然，这故事讲的是要授权，“代百司之职役”，不授权势必会造成劳神苦思，“凡杖二十以上皆亲决”不仅使诸葛亮英年早逝，也造成“蜀中无大将，廖化做先锋”的结果，所以，不授权的结果有二，一是累死自己，二是使团队低能从而累死团队。
“求木之长者，必固其根本”，授权的第一步还不是找到合适的人，授权的第一步是授权人（管理者）有强烈的授权意识，这也是授权能成功的前提条件，那些舍不得权力、害怕别人有权后对自己不利的人，那些有带会徒弟饿死师傅意识的人是不适合授权的，哪怕他授权的理论讲得再好，懂得再多。还有一种情况，有时，时间空间等条件限制要求必须授权（如上面的故事），造成管理者不得不授权，这一类也列为有强烈的授权意识。
“简能而任之，择善而从之”，授权的第二步是选择合适的人授权，注意，我这写的是合适，而不是最好。如果候选人经验多能力强但对于该项任务不擅长或意愿较低，那未必会比经验较浅但有心学习或跃跃欲试的人更好，这其实不仅是授权，用人、用工具设备、用材料、用方法等等，不要去选择最好，合适的才能造成最高的效益。
“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”，很美好，如何实现呢，无他，唯“信任”尔！授权的第三步是信任，切切实实的信任，不受七大姑八大姨吹耳风影响的信任，信任是有效授权的关键，信任，你就会给他机会，让他以自己的方式去做从而达到最佳发挥，信任尤为重要还有一点就是，信任，才能使被授权者敢于犯错、敢于创新，“士为知己者死”正确的说法是士为信己者死，信任所发挥的能量巨大。
授权的第四步是给予明确的任务与指令及期限，这点比较明了，不深入。
授权的第五步是放权，授权和放权从大的方面说，还真差不多是一个东西，但一般情况下，授权侧重于的责任交接，即要求被授权者做这件事需要得到什么结果，被授权者对结果负责，而放权呢，侧重于权力，就是下放权力，让被授权者有权力处理职权范围内的事，而不是事事请示（不管放不放权，汇报是应该且必须的，请示与汇报是完全的两个概念），更不是事事听上级唧唧歪歪甚至上级越级指挥，为避免授权就变成一纸空文，那授权必须要放权，要真正的放权，当然，放权是有限度的，没有绝对的放权，绝对的放权是弃权，著名的例子请参考梁山晁老大。
授权的第六步是监督与奖惩，监督是过程控制，奖惩的结果体现，监督不是插手，监督也不能影响放权，监督最主要的任务是把握方向，是发现问题及时纠正与帮助；而奖惩呢，这点也不用多说了。
最后，再用一个故事收尾。
二战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听取有关部门汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几个部门的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，副校长回答说共有63位，艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位领导！他们谈的，我大部分不懂，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢？”