耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。 
　　结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在ERP流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的
有了这些信息，A君找来他的四位主管（PMC，采购，仓库和船务），准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定： 
　　生产排程必须可行（feasible）。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。  
　　船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！  
　　计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。  
　　建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。  
　　仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换（inventory transactions）。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。  
　　计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。  
　　在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。 
　　这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。 
　 三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%, 只比以往下降0.5%。新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。 
　　A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的（对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些）。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进： 
　　1．完善MPS与预测机制 
　　根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度（主要由PMC主管负责）  
密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商（由PMC与采购共同负责）  
以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。 
　　2．建立缺料风险等级管理与预警管理机制 
　　重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求（在订量）以及未来需求（forecast），计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存， 在订量，建立物料缺料的预警管理机制。