创立于上个世纪60年代末的美的集团，是中国民营企业的最早样本。在创始人何享健的带领之下，美的在改革开放初期涉足家电行业，伴随着中国经济的腾飞，美的成长为中国规模最大的家电巨头，根据最新的股价测算，其市值超过2100亿元。
　　在中国传统的企业经营理念之下，接班永远是一道难以逾越的坎。作为民营企业代表的美的亦是如此。美的的转折点出现在2010年，这一年，美的通过之前的大量并购，销售额首次突破千亿，那时的方洪波掌管着美的最核心的业务之一制冷集团。
　　而波峰过后，带来的是扩张的并发症，整个美的陷入泥潭。故事的精彩之处在于，创始人何享健在2012年交棒方洪波，重振美的。
　　如今，外界所看到的是美的手握资本在海外不断出手并购，忽略的是五年之中，方洪波带领的美的顶着巨大压力忍痛转型。
　　可以说，美的主动出击的基础，来源于内部改革的成功。从与小米的战略合作，到智能家居战略的推出；从竞购GE家电业务，到拿下东芝；从打造智能工厂，到出海并购德国库卡机器人；再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。
　　五年时间，美的如何一步步走回正轨，并成功转型？
　　3月初，在美的位于上海中国家电及消费电子博览会(简称AWE)的展台前，时代周报记者偶遇了前来巡展的方洪波。当被时代周报记者问及对过去5年转型的最大感触时，方洪波向时代周报记者感慨道：“过去几年确实挺不容易，因为企业转型没有捷径可言，全是要靠一点一滴、一朝一夕的积累和改变，一个环节一个环节地去抓。美的转型的目标很明确，要成为国际化的科技企业。”
　　谋求战略转型
　　当你掏出手机下单购买空调时，除了可以对空调进行功能、材质、外观、颜色等个性化定制外，从下单、生产、物流到最终收货，需要多久？美的给出的答案是10天。并且，这个天数还有进一步缩短的可能性。
　　一定程度上，美的模式最基本的特点，就在于通过资本运作的方式来实现一系列布局。过去的2016年，美的集团化身“海外收购狂人”，不单以约292亿元的代价，经历一波三折最终完成了对全球四大机器人家族之一的库卡集团的要约收购，与此同时，又将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。这两笔跨国并购，使得美的集团一跃成为全球重要的机器人和工业自动化系统厂商。
　　按照美的集团副总裁顾炎民的说法，美的已经不再是一家家电企业，而是将自己定位成“一家全球领先的消费电器，暖通空调，机器人及工业自动化系统的科技集团”。

而2011年成为了一个分水岭。2011年，美的电器一季度营收约304亿元，同比增长96.13%，但净利润仅增长17.53%，并且只有7.11亿元，营收与利润形成了极大的差距，一方面是收入飞速增长，另一方面却发现扣除成本后没有赚到多少钱。有媒体就曾指出，其主要原因便是为了规模的增长，扩大低价产品的产销量，这种结构对美的长远并没有好处。同时，业界也有人认为，营销驱动型的美的到了应该转变的时候。
　　进入当年第二季度，本来空调产品销售应该逐渐提高，但财报数据却出现大幅下滑，规模确实提高了不少，但产品单价以及利润上，却不及同行。库存积压在渠道上，这使得美的陷入了麻烦的境地。相关数据显示，2011年国内“空冰洗”快速增长的局面已经不再，并且开始下滑。
　　随后，在这内外危机四伏之际，美的内部开始酝酿一场巨大的改革。美的在年中会议提出了战略转型的口号：从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理。
　　从环境驱使到主动改革
　　2011年，方洪波执掌的美的电器在年报中开始提出了彻底转型的战略。
　　“产品领先、效率驱动、全球经营”，在不断变化的市场环境中，以规模为导向的发展模式已难以持续，而方洪波所提出的这三大战略主轴，就是美的战略转型的基本纲领。
　　通过技术驱动、结构升级和品质提升等三个方面去系统提升产品的竞争力；通过业务、管理和资产效率的提升，降低企业运行成本、费用率与经营风险，建立可持续的系统成本优势；通过继续加大海外合资合作与项目的拓展力度，提升自有品牌比例与盈利能力。可以看出，这三大战略便是改造美的内部运作的推动力。
　　转型并非易事，美的内部很多人甚至是高层都已经习惯了多年来的发展模式与套路，突然转变思路让人一时无法适应。方洪波在接受媒体采访时也坦言，转型最大的困难在于“路径依赖”，一些高管无法适应新的模式，甚至有抵触与反对，为此美的先后撤掉了多名高管。
　　2012年，70岁的何享健交班给了45岁的方洪波，方洪波除了出任美的集团董事长，后又兼任总裁。洪仕斌告诉时代周报记者，美的内部的体制具有战略性眼光和前瞻性，充分地体现了价值共享，给了职业经理人充分施展才华和能力的空间，同时也能充分调动他们的积极性。
　　而这一年对于方洪波而言，并不好过，一方面要推动集团整体上市，另一方面则要肩负起转型的重担，对内部“动刀”让他非常痛苦。
　　一部高速运转的机器，要想改变运转的速度，可能先要抽取几个零件，而这可能会让这部机器在短时间内运转不畅。方洪波在内部所提出的“精品工程”，就像是让美的这个庞然大物调整它的运转节奏。
　　“这就像开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。”
　　如何让团队调整到提升产品品质的心态上？方洪波开始做减法，把一些低贡献、低毛利的产品直接砍掉。2011年，美的产品型号一度达到2.2万个，到了2012年上半年，产品型号就减少到1.5万个，将一些亏损的产品拿掉，优化产品线。集团考核指标从以前的注重销售总额增长，转变为更注重利润增长。这种内外牵引对生产、销售等环节起到了很大的影响。
　　然而，正是这种变化，让美的产能降低，据媒体报道，当时美的整体开工率均值不足50%，这从而造成了2012年美的营收急剧下滑。规模巨大的企业，闲置工厂同样会产生巨大的开支，方洪波开始调整美的产能结构，裁员、关闭工厂、退掉土地，“去库存、去产能、去杠杆”。他曾向媒体表示，几年来去产能关闭调整工厂向政府退出的土地达6000亩。
　　近几年，美的集团一直在缩减人员数量，直到2014年，员工总数从最高峰时的19.6万人减少到12.7万人，据方洪波透露，员工会压缩至10万人以内，两年后到8万。美的的工厂开始逐渐布局自动化生产，引进机器人来提高生产效率，另一方面高薪聘请全球科技人才，并成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技术研发能力。
　　“美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波对时代周报记者表示，美的转型的思路要从规模导向转变为追求增长质量。
　　同时，美的开始整理渠道，多年来代理商繁多臃肿，随后开始精简代理商整合渠道。理顺渠道后，美的开始搭设电商平台，迅速发展的电商平台，与旗下的安得物流相辅相成，而安得物流则顺势转型电商物流，开始为电商企业服务。
　　方洪波的另外一个大手术则放在了集团内部，2013年，“小集团、大事业部”运营模式的推出引发了外界对美的内部变化的关注。这个模式的作用在于两个层面，一是打通原有架构的壁垒，二是扁平化架构，让反应更迅速，有助于相互协调。
　　整体上市前，美的原有的制冷集团、日用家电集团、机电集团被撤销，职能划归总部以及各事业部，美的地产则划归美的控股，原有二级平台全部消失。新的架构更加清晰，目前为“989”，即9个职能：用户与市场、产品管理、财经、IT流程、战略发展、企业运营、人力资源、审计、法务；8个平台：美的国际、安得物流、电商公司、客服中心、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居研究院；9个事业部：家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品。事业部为核心经营，平台和职能部门对经营中心提供支持和服务。
　　集团普通员工到方洪波层面一共4级，原有管理岗M5-M8被压缩为一个职级，用方洪波的话来讲，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。
　　“美的还在继续推进扁平化的组织再造，我的标准就两条，是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？”方洪波此前接受媒体采访时谈道。

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