有不少公司，每天领导们的任务就是开会，甚至各种中层经理的工作就是开会。会议由很多种，今天酷分析想说的是，关于经营决策的会议。
企业内部开会一般有两个目的：1. 信息传播，主要是收集、汇总信息，汇报发生了什么，原因是什么，在现在信息传播工具泛滥的时代，信息传播不是难题。2. 确定方案，在各种情境下，应对方案的确定。
越是高层，对经营的分析需求越高，对未来不确定的情景分析需求越高。这方面的需求远远没有被满足。因为传统的开会方式，主要就是实现了开会的第一个目的：“信息传播”。比如，很多公司的CFO财务总监和总经理在90%的时间里面，所做的事情就是“朗读器”、“复读机”。整天念PPT，那些都是死的，是一个瞬间的截图，根本没有情景分析（如果怎么样....将会怎么样）。所以，当一个部门的方案提出来，没人知道后果会是什么，决策从此也就处于失控状态：议而不决或者冒险赌一把，如果赌错了，企业的风险有员工和股东承担，员工会被裁员，股东会投资失败，但是这些热衷开会的高管、经理们不负责任，其实他们是才是最需要受到处罚的人。
绝大部分喜欢开会的公司，经营分析的及时性和深入挖掘还做不到（这可以用经营分析、大数据分析来解决），但至少企业发生了什么事件（独立事件），领导们是知道的。事件背后的所谓“原因”，他们多少也是了解些，其实他们知道的往往是结果，不是真正的原因，因为这需要使用大数据和关联更多的信息，通过动态的分析图表，才能发现“蛛丝马迹”，这个过程像是“侦探”
。 酷分析发现，当经营分析的及时性和深入互动差，而且缺少情景分析的工具（比如财务建模）时，大部分整天开会的领导们，经理们，他们既不知道发生了什么，也不知道如果做了应对策划方案，将导致什么后果，他们做决策的速度和质量非常差，因为当经营环境动荡，未来不可预测时，在不知道后果的情况下，做的任何决定都是实验，小微公司可以实验，但是稍大些的公司不敢做什么事情都“实验”。企业体量大，管理层多，但如同失去了罗盘的大船，只能任其在大潮中起起伏伏。
最可悲的是，整天开会的领导们他们最擅长的是加班、听汇报、发脾气、要天价工资。比如万达。酷分析可以想象得出来，有一天，当这些以开会为生的领导们，离开这个企业，独自面对社会（真实的世界），估计难以生存，因为他们既不是智库（研究人员），也不是工匠（生产者和创造者）。
还有的公司的财务总监CFO连公司的运营数据都不清楚，他们开会的时候，心里是虚的，因为他们和业务脱节了，于是就招聘了大批人马，为他收集统计数，他们白天就是在各个办公室之间“穿来穿去”，装作很忙的样子，这样的财务总监CFO在民营企业里面很多很多。
为什么会发生这样？
现在中国的经济环境和过去的二十年的完全不一样了。二十多年来，经济环境是稳定向上的，就像牛市，随便买个股票都能涨，如今是熊市，努力不亏损就很不容易了。
特别是动荡的环境，凭借过往的经验，那会害死人；多变的因素让决策 变得无所适从，经营的决策越来越困难，企业赌不起，也输不起。
如何破解？
提高决策信息的设计者、生产者、运用者结合，三者融合度越高，决策的效率越高。
在用人工还是用工具方面，中国和美国的区别之一是：中国企业喜欢投资人力，美国企业喜欢投资系统。传统的企业（比如万达，东软）采用增加编制，或者高压加班，由于信息生成的工具落后原始，生产效率低下， 凭借手工处理信息（比如万达），而分析结果不统一，数据之间相互冲突， 不仅重复劳动，而且分析的可用性差。
CEO和CFO财务总监们需要是到一线了解情况，太多的CEO和财务总监都被困在办公室里面听汇报，不论是管理理念还是管理水平，经营分析水平低下是客观的现实，导致决策靠“闭门造车”。整天开会的经理们是在这个时代最没有价值的管理者。
经营分析和财务建模如何具体实施，可以关注酷分析， http://www.coolfenxi.com
企业内部开会一般有两个目的：1. 信息传播，主要是收集、汇总信息，汇报发生了什么，原因是什么，在现在信息传播工具泛滥的时代，信息传播不是难题。2. 确定方案，在各种情境下，应对方案的确定。
越是高层，对经营的分析需求越高，对未来不确定的情景分析需求越高。这方面的需求远远没有被满足。因为传统的开会方式，主要就是实现了开会的第一个目的：“信息传播”。比如，很多公司的CFO财务总监和总经理在90%的时间里面，所做的事情就是“朗读器”、“复读机”。整天念PPT，那些都是死的，是一个瞬间的截图，根本没有情景分析（如果怎么样....将会怎么样）。所以，当一个部门的方案提出来，没人知道后果会是什么，决策从此也就处于失控状态：议而不决或者冒险赌一把，如果赌错了，企业的风险有员工和股东承担，员工会被裁员，股东会投资失败，但是这些热衷开会的高管、经理们不负责任，其实他们是才是最需要受到处罚的人。
绝大部分喜欢开会的公司，经营分析的及时性和深入挖掘还做不到（这可以用经营分析、大数据分析来解决），但至少企业发生了什么事件（独立事件），领导们是知道的。事件背后的所谓“原因”，他们多少也是了解些，其实他们知道的往往是结果，不是真正的原因，因为这需要使用大数据和关联更多的信息，通过动态的分析图表，才能发现“蛛丝马迹”，这个过程像是“侦探”
。 酷分析发现，当经营分析的及时性和深入互动差，而且缺少情景分析的工具（比如财务建模）时，大部分整天开会的领导们，经理们，他们既不知道发生了什么，也不知道如果做了应对策划方案，将导致什么后果，他们做决策的速度和质量非常差，因为当经营环境动荡，未来不可预测时，在不知道后果的情况下，做的任何决定都是实验，小微公司可以实验，但是稍大些的公司不敢做什么事情都“实验”。企业体量大，管理层多，但如同失去了罗盘的大船，只能任其在大潮中起起伏伏。
最可悲的是，整天开会的领导们他们最擅长的是加班、听汇报、发脾气、要天价工资。比如万达。酷分析可以想象得出来，有一天，当这些以开会为生的领导们，离开这个企业，独自面对社会（真实的世界），估计难以生存，因为他们既不是智库（研究人员），也不是工匠（生产者和创造者）。
还有的公司的财务总监CFO连公司的运营数据都不清楚，他们开会的时候，心里是虚的，因为他们和业务脱节了，于是就招聘了大批人马，为他收集统计数，他们白天就是在各个办公室之间“穿来穿去”，装作很忙的样子，这样的财务总监CFO在民营企业里面很多很多。
为什么会发生这样？
现在中国的经济环境和过去的二十年的完全不一样了。二十多年来，经济环境是稳定向上的，就像牛市，随便买个股票都能涨，如今是熊市，努力不亏损就很不容易了。
特别是动荡的环境，凭借过往的经验，那会害死人；多变的因素让决策 变得无所适从，经营的决策越来越困难，企业赌不起，也输不起。
如何破解？
提高决策信息的设计者、生产者、运用者结合，三者融合度越高，决策的效率越高。
在用人工还是用工具方面，中国和美国的区别之一是：中国企业喜欢投资人力，美国企业喜欢投资系统。传统的企业（比如万达，东软）采用增加编制，或者高压加班，由于信息生成的工具落后原始，生产效率低下， 凭借手工处理信息（比如万达），而分析结果不统一，数据之间相互冲突， 不仅重复劳动，而且分析的可用性差。
CEO和CFO财务总监们需要是到一线了解情况，太多的CEO和财务总监都被困在办公室里面听汇报，不论是管理理念还是管理水平，经营分析水平低下是客观的现实，导致决策靠“闭门造车”。整天开会的经理们是在这个时代最没有价值的管理者。
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