并非大言不惭,虽非华为人,发现自己之前预判的华为走势还是很佩服自己的,当初的分析是,三大业务线,运营商业务每G的演进要十年一周期,太长了,每次升级演进间隔有相当长一段时间需要现金牛业务补充新血液,并对CT技术与关系优势加以打通利用,消费者业务目前很好地保障了这个位置,而企业业务这类明星业务我是最熟悉的,像华为这类级别的企业,只能做成标准产品,千万不能做成一个个个性化方案,陷入到具体企业中去,万劫不复,毕竟它们不是运营商,标准和联盟极难协同,而相当长一段时期内没标准的各种方案绑养住一大批不可控的人力资源,这个局面持续太久,会令华为的企业业务日后成为真包袱。这个结果似乎正在逐步应验。
消费者业务管理得很好,但感觉是在管理而非运营,两者的区别是管理就是制定任务、划写规矩、约束办事,运营是固定目标开放创造,选择稳健的前者,人才就过剩,关键是许多人才,是在管理中被压制住创造天分。消费者业务据说45岁开始要必须退休,很好,一般来说,创新天分被压制三年,就能完全被同化,再混到40岁就是十足的老油条,消费者业务“跟随策略、微创新”的思维已经固化,每年小步增长、甚至增量不增收不增利的局面和华为的稳健作风相符, 没必要再留那些想突破的过剩人才、更没必要留用老油条,通过减员增利更务实,反正45岁的思维和25岁的都是一样同质化的,岁数越大越老油条且工资累积的越高。
消费者业务管理得很好,但感觉是在管理而非运营,两者的区别是管理就是制定任务、划写规矩、约束办事,运营是固定目标开放创造,选择稳健的前者,人才就过剩,关键是许多人才,是在管理中被压制住创造天分。消费者业务据说45岁开始要必须退休,很好,一般来说,创新天分被压制三年,就能完全被同化,再混到40岁就是十足的老油条,消费者业务“跟随策略、微创新”的思维已经固化,每年小步增长、甚至增量不增收不增利的局面和华为的稳健作风相符, 没必要再留那些想突破的过剩人才、更没必要留用老油条,通过减员增利更务实,反正45岁的思维和25岁的都是一样同质化的,岁数越大越老油条且工资累积的越高。









