这个时候保守的战略选择反而是致命的。

一位曾经在富士康工作过的高管给笔者讲述了这样一个逻辑：供货商和代工厂对品牌厂家发展速度是非常敏感的，主要原因是芯片是需要期货的，订货量直接反映出品牌的自我预期。代工厂更是需要精确的了解订单需求，以统筹生产达到利益最大化。

当小米发展速度下降，所带来的直接后果就是上游厂商和供应链谈判成本提高，这可能带来一个恶性循环。这些雷军应该非常清楚，在行业红利下降的同时小米要逆势增长，还要面对强敌，确实非常之难，听起来，“雷布斯”充满挑战。

关于组织：小米缺了很多课，组织战略突围是关键

一位不愿意透露姓名的业内大佬这样评价：“我认识雷军十几年，他很讲义气，对哥们很好，思虑细致，让人很有安全感，但是缺点就是他可能自己有时候心理压力很大，涉及到朋友的地方下手较软。”

也许这样的体会，只有雷军身边很少的人能理解，不过外界从雷军一次次救助陈年的态度上，或许也感受到了这种不忍割舍的友谊。但小米正处面对系列挑战的战略选择期，雷军是否有勇气突围？是否有勇气抛弃和超越友谊？这直接关乎小米的未来。

从企业战略更深层次的命题来看，小米成长太快了，公司估值如同火箭般蹿升，由此带来的组织缺憾确实必须弥补上。只有这样，小米才可能和已经投资几百亿做战略和组织咨询的华为进行正面交战。我们通过著名战略咨询模型伯克利模型来梳理一下小米面对的挑战和应对之策。

如图，外部环境（external environment）、领导力（leadership）、管理层实践（management practices）和动力（motivation）是小米组织战略突围的几个核心要点。小米只有在组织层面解决这几个重要节点，才可能重启发展。

外部环境应对——应该说最有可能的战略延伸方向就是移动互联网。从战略层次上分析，小米在互联网应用方面的基因是远远高于竞争对手，但目前这部分价值并没有明显的放大。或许米聊这样产品应用的机会依然存在，也会成为下一个阶段承载小米战略的“用户堡垒”，靠手机普及红利带来的用户流量增速会逐渐衰竭，那么不排除下一个阶段小米的用户战略可以考虑承载更多用户的超级应用。（从这个角度看，笔者认为小米早期完全放弃米聊，在战略上是存在误判的。）

领导力变革——雷军需要展现全新领导力，也就是说无论小米多优秀，雷军多优秀，小米和雷军的战略都需要拆分到组织中，让组织的业务单元能够自我进化和拉升。之前雷军的光芒掩盖了背后的所有人，这很自然会让人下意识的唯雷军马首是瞻，小米也曾对外宣传雷军如何“稽查”细节等等，但是这些终究会压抑组织中优秀个体的发展空间，超大型组织一定需要“授权”配合“组织管控”释放更多的决策权给第一线，无序到有序的孕育创新。否则表面上一把手面面俱到的管理往往压抑合伙人能力的发挥。雷军没有必要在组织管理上坚持所谓的“互联网思维”，特别是进入硬件竞争这样的超级大型化组织的阵营里，很难想象互联网的创造力可以解决工业化生产的精细。除非放弃硬件，否则必须改变组织。

管理实践——合伙人制度需要进化和提升。不可否认，小米起家的团队都很优秀；但这个体系过于固化之后，对外来人才流入会带来巨大的壁垒，这也是我们从小米内部很少看到新秀的原因。僵化的组织架构，很有可能让小米成为下一个联想。雷军投资了大量的聪明人的公司，但是在小米内部人才的迭代和供给严重低于小米的发展速度，所以我们看到雷军的合伙人们也出现了瓶颈。更可怕的是，如果一个450亿美元市值的公司只有一个英雄，那么说明其他领袖的自我满足空间被极大的压制。乔布斯对苹果的统治一定不适合中国的小米和雷军。

需要引进全新人才弥补“制造业经验”基因缺失。据传，小米5的延迟上市和供应商被竞争对手垄断有关系。这无从考证，但是可以确定的是，小米的发展受制于代工渠道和上游芯片厂家。另外，从海外战略的效率来看，小米在知识产权和海外市场的积累远远弱于华为，这是一个既成事实。那么，小米是否需要战略性参股或者投资上游获得更好的定价权和独有权力？可以肯定的是，单纯的互联网思维在产品供应链环节，理想和现实存在巨大的差距。正像雷军和董明珠对赌一样，拥有1000亿市值的格力电器老板的赌注一定有她的某些道理，或许这块小米的软肋需要有更加全新的战略来弥补。

员工动力——小米和雷军的成功是否让更多战略性人才加入小米？是否让小米的组织更有生命力？小米目前的主要竞争对手是工程师每天平均工作16个小时、创造几百个亿万富翁的华为，员工动力将决定了小米真正的生产力。

说了这么多严肃的分析，面对世界级成功的公司和商业领袖，多少有些苛刻。我们回到轻松的话题。