回复：好文共赏：联想华为手机风云-南北两强同一战场不同命运

何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2011年底，余承东打算执掌华为终端时，第一个打电话给何刚，要求后者加盟。2012年10月，余将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下，杨柘在三星工作9年，帮助其在中国区占据手机高端位置。除此之外，余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星，亟需全球顶尖人才充实实力。
余承东
　　以何刚这样的无线老员工为班底，并吸收杨柘这样的外来人才，余承东迅速搭建起自己的终端豪华团队。任正非的要求简单、明确，要做中高端，要赚钱，然后就做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决策和判断。
　　这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后，非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风，缺少专注和耐心。(联想)没能像华为那样去长远布局，有一个长期计划，非常坚定地投入。”

联想是上市公司，每个季度要出财务数据，集团管理层对刘军执掌的移动业务却是每个月“review”一次。“压力来自元庆，来自集团。”傅盘峡说。
　　“Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗？一个集团的新业务，每个月都需要报告财务，而且这个报告人的级别非常高。”联想MBG(移动业务集团)原先有自己的法律、会计等部门，后来都被集团收编，然后通过集团层面的财务线，垂直落实到MBG部门。
　　大约在2012年初，联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说，手机作为新业务，每个月做一次review 会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次？这个建议未被采纳。

傅盘峡在私下与华为的朋友交流，知道余承东与负责产品的何刚，多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论，我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。

联想管理层级越来越多，有总监、高级总监，上面是VP，上面还有SVP，还有EVP，有研发的VP，有销售的VP，还有供应链的VP、采购的VP，“一堆的P在那儿”。这是患上了大公司僵化病，各个P之间更多是管好自己事，互相不买账。
　　姚映佳和常程，都是副总裁，前者管工业设计，后者主管研发。两人有一次当着刘军的面，在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奥运会“祥云”火炬设计总指导，是联想引进的第一位设计师，声名显赫。“刘军听了说，这会我不听了，你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。
姚映佳入职联想全得益于刘军，与刘军关系不可谓不铁，但后来与刘军关系疏远，与贺志强关系密切，与杨元庆关系好。一次在香港开会，姚映佳拿了几个手机DEMO(样品)给杨元庆看，这些DEMO却是刘军没有见过的。刘军很惊讶。

　这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动，“本来就想干掉刘军，给你一块难啃的骨头，啃成了，集团和杨元庆获益最大；啃不成，就干掉刘军。”
　　到了2013年底，MBG业绩下滑，独立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相推诿责任的过场戏。

华为地处改革前沿深圳，“天高皇帝远”。为了激励员工，华为实施的虚拟股权制度，是特定历史时期产物，现在政府已经不再批准。
何刚最初接到余承东邀请时，与老婆商议过，要不要去终端再受累？下定决心去是考虑到华为决心进入一项新业务后，会全力投入，长远布局，很少半途而废。

最初，何刚接手手机产品线总裁后，努力“把触角伸到每一个地方”，与渠道商，与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天促销员，工程师则要去维修网点做维修接待，听取消费者抱怨，不去者不许涨薪、涨级别。余承东则四处找手机界人士拜访、听取意见，迅速补齐自己对2C业务的理解。

前面几款手机走中高端失败后，2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米，特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，终端获得了集团的嘉奖令。

坚持自己研发处理器，被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西，自己不掌握一些关键技术，凭什么比别人好？”何刚接受《财经天下》周刊采访时说。
　　仅此一点，包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他，投资巨大、风险巨大。雷军2011年开始创业做小米，历经知识产权痛苦之后，2015年开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。

主芯片之外，华为还涉足电源芯片、GPS芯片和射频接口芯片等。其中Mate8所用的I5是华为研发的微核，一天24小时运行只需要几毫安电流。用它控制计步传感器，可以让主处理器有时间休息而省电。
　　当然，手机研发人员也随着任务而扩张，最早这部分研发团队有500人，现在增长到3000多人。
　　有了技术长板，尽管余承东喜欢对媒体放炮自壮声势，引来内外不少非议，但却没人会批评他不懂技术和产品。何刚评价余承东具有“工程师气质”，是“最大的产品经理”。

王笑松心直口快，有时也会给荣耀前负责人刘江峰一些定价上的建议和看法，同刘江峰成为好朋友。“我对华为人印象很好，团队简单，真正的华为人不搞办公室政治。”王笑松说。后来荣耀策略有所改变，价格不再贴着小米的低端机红米打，而是主打1000元以上的中低端。

做荣耀、电商时，华为内部有人看到华为本身没有线下渠道优势，而小米那么火，不如放弃华为品牌，都去做荣耀。这个观点被余承东坚决否定，理由是中国市场80%的销售还是靠传统渠道，电商只有20%。另外，余承东在对标高端的苹果和三星，三星的电商卖的都是低端产品。最终闹到集团，集团同意余承东“两线作战，两匹马赛跑”。

P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯，一下切中社会痛点。中国中产阶层人数逐年增长，比以往富裕，却越来越感受到无形的压力，正寻找新的希望。国内经济结构调整已喊了十年，投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用，但过去粗放投资已经走到尽头，“铁公基”只剩下高铁还有一些余地；出口近些年随着人民币升值、人力成本上升，制造业风声鹤唳，竞争力有所降低；而消费一直不振，各大市场为国外品牌把守。越来越多人明白，经济要真正完成转型，必须要有真正的创新和自主技术在手。华为品牌的出现适时地满足了国人这一需求。
　　很多人在品牌中寻求一种精神认同。产品若够好，他们不吝惜用手中钞票支持。至于P7，从康佳来到华为的ID工程师伍国平的出色发挥，为市场所认可，销量最终达到700万部。伍国平的朋友梁同告诉《财经天下》周刊，这“救了余承东一命，本来余承东是要下课的”。据说，余承东私人奖励伍国平200万元。

沿着类似路径，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力。最初华为预设销量是200万部，上市后走俏，备货卖断。余承东赶紧找供应商催货看料，一机难求没有成为阻碍，反而刺激了市场饥渴，放大影响力。华为中高端战略由此走通。
　　时任华为终端CMO邵洋2014年接受《财经天下》周刊采访时，曾分析过Mate 7站稳高端的原因。华为针对高收入人群，在中国、美国、英国和日本这4个国家调研，将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人群追求自己所买手机的独立性和特殊性，后者买手机时更注重安全、不突兀，不需要向身边的人解释自己的手机。Mate 7一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买，正是因为成功抓住了第一类人。