一系列技术错误积累成了这场事故。 再进一步看：“设计者知道反应堆在某些情况下会出现危险，但蓄意将其隐瞒。”为什么其他内行没有揭露？既然缺乏管理大型核电站的专业常识，为什么那些人能成为大型核电站的总工程师、副总工程、操纵员？核能专业出身的副厂长为什么对错误不及时纠正？在这一系列技术错误的背后，是组织、管理错误：人与事没对位。 此事说来话长。斯大林时代的坦克生产线，相对切尔诺贝利这种大型核电站要简单，人因此在实际工作中有较多试错，改错的机会。例如，若坦克生产线在几小时内连续出事故，此间生产的几十辆坦克都不合格，可以送到炼钢厂回炉，人发挥主观能动性对生产线维修调整后就可以继续生产合格坦克。在这种具体情况下，更高层的管理者可以铁碗手法排除疑义，以严格指令保证效率。只要炼钢厂、铁路、坦克生产线等各个经济环节都高效率运转，总工程师、副总工程、工人有错就改，就能保证高产出。在这种具体情况下，人与事的搭配凑合顶用就行，在苏德战争期间，大量苏联的重型拖拉机生产线快速转变为坦克生产线，从厂长到勤杂工的员工全是原拖拉机厂的员工。从苏德战争期间的苏联坦克产量绩效看，这套管理方法在那种具体情况下确实顶用。在切尔诺贝利这种大型核电站的运转中，具体实践内容不一样了，人没有那么多的试错，改错的机会。这时，原有取得良好绩效的那种“以铁碗手法排除疑义，以严格指令保证效率，人与事的搭配凑合顶用就行”的指令计划经济，已不仅仅是“生产力的阻碍者。”还是荼毒生灵的秩序。
1991年12月，苏联解体了，似乎天下太平，万事大吉了。
1991年12月，苏联解体了，似乎天下太平，万事大吉了。
