美国家得宝中国黯然败北

2006年底，家得宝斥资1亿美元收购了家世界在北京、天津、青岛、西安、郑州和沈阳6个城市的12家连锁店，经过历时8个月的改造与整合，于2007年8月26日在中国正式开业。家得宝不仅保留了家世界原有的员工，还高薪聘请了高管人员。然而，高管人员的管理能力并没有相应的凸显。人力成本上升，利润却不见上升，经营成本不断上升。

2009年7月和10月，家得宝分别关闭了青岛和沈阳店；2010年5月，北京分钟寺店停业；2010年11月，天津东丽店关门；2011年1月24日，家得宝向媒体公布，位于北京西四环的门店宣布正式关闭，至此，家得宝已经关闭了其在北京市场的所有门店。不到两年时间，家得宝连续关闭5家门店。处于盈亏边缘的门店，加上居高不下的经营成本，这让家得宝美国总部感到不满，因此尽快关店成了收紧战线的对策。

走入上海的购物中心，随时可见讲究入时的顾客，除了曼哈顿和巴黎街道外，没有其它地方的顾客数量可与这里相比。即便如此，要想把这些中国消费者变成创造营业额的顾客，对于公司来说却并非易事。
一些公司看起来的确是经营的不错，在中国市场上成为幸存者。比如百胜餐饮集团〔Yum！ Brands〕，即使中国的经济增长低于8%，即使中国人因为高昂的房价而不去买新房，但他们仍然可能会出去用餐。 中国消费者们成群结队的走进必胜客〔Pizza Hut）和肯德基〔 KFC），不仅因为这是一种潮流，也是由于这些餐厅按中国人的品味调整了菜单。
不过，即便是后期进入中国市场获得成功的公司，最近也有报导提醒投资者谨慎行事。比如，化妆品雅诗兰黛〔Estée Lauder〕和钟表商FOSSIL。尤其是FOSSIL，曾透露公司产品在中国市场的销量占公司总销量的三分之一 ，却也预见即将遇到的困难。雅诗兰黛和FOSSIL都悲观的说：中国缓慢的经济增长率意味着在当前2012年的第三个季度里，收入和盈利都会有问题。

虽然一些公司曾为自己在中国市场上昙花一现的业绩而吹嘘，不过在当前，投资者如果要对这样的公司投入资金，还是三思而后行为好。就连家得宝这样的行业巨头，进入中国市场后，仍然难免错误的估计了消费者对商品与服务的需求，同时，对中国整个社会文化环境的判断也出现了偏差。
再以美泰〔Mattel〕为例 ，美泰错误的以为中国的父母会不计成本给孩子买塑料娃娃之类的玩具，结果并非如此。因为中国的父母多数只有一个孩子，他们更注重对孩子的教育培养，宁愿孩子多花一些时间去玩那些教学玩具或是进行一些学习活动。18个月前，美泰关闭了在中国的芭比娃娃品牌店，目前正在开发更多的教学玩具以适应中国市场。 向十几亿中国消费者推销这样或那样的商品，这是一个不错的构想，但是风险与希望也总是并存。

《商业内幕》〔Business Insider〕零售业编辑金•巴辛〔Kim Bhasin〕比较了家得宝和宜家〔IKEA〕，为何宜家这个来自瑞典的家具零售巨头在中国频频取胜，而家得宝却黯然败北? 当进入家得宝时，顾客可能寻求帮助，比如你想安装风扇，你想增开一扇窗户，工作人员会帮忙，但是这些规划本身不见得带有西方文化因素。 而宜家则不然。他们会教给消费者如何去装修自己家。一个规划后产生的效果，让消费者在这其中去体验一种新的文化。
零售商们通常想像不到中国的情况有多复杂。在一个大的文化背景下还有很多不同的地方文化。那里的人口超过13亿，会有很多预料不到的事情超出公司的掌控。比如绝大多数的中国 人都住公寓，没有车库。
责任编辑：王杉雨