什么是人力资本？就是公司的竞争力、知识及其个性属性，而这些常常隐含在通过劳动力实践产生经济价值的公司里。
几乎所有团队领导都宣称，人力资本是他们最重要的资本。但事实上，我很少见到有人真正针对这项“资本”来做些什么。如果你的公司真想认真地对待它，那么，做好人力资本计划将起到决定性的作用。松下的一位经理曾经总结道：“什么是管理？管理就是做计划”。人力资本计划，其实就是这样一种有力工具——它帮助组织着力于有效的行动，并保证商业成就和其他各项目标的达成，同时，它能帮助组织积极主动地评估、计划和回应有可能的人力资本挑战和需求。这样，通过建立计划、发展劳动力，然后练习实践的方式，就可以达成组织的愿景、使命和目标。
那么，人力资本挑战包括哪些呢？从经验来看，通常，它由有能力的领导者、职工技能发展、推动高生产力，以及保留组织内最优秀的人才等组成。所以，人力资本计划可以建立一个由政策、实践和行动组成的框架，来指导组织努力满足劳动力需求。
以下10条经验之谈，将有助于公司创造高效的人力资本计划，提高人资管理效率。人力资本意识缺失会严重影响经营倘若缺乏对人力资本重要性的认可，那么所有针对工作框架的努力都可能会付诸东流，或者至少会较大幅度地降低行动的优先级。
意识到人力资本对组织表现的这一决定性影响，是开始起草任何人力资本计划的最底线，也是关键的第一步。例如，诺华总部曾经将它们在另一国家的公司总裁调至中国做中国区总裁。而这位总裁在他原先的岗位上做得非常成功，销售业绩也是全球第一，所以，总部当然希望他能在中国复制这个成功模式。然而，仅仅半年过后，他在中国区的销售业绩下滑了30%以上。人力资源管理者大为不解：员工还是那些员工，产品还是那些产品，市场也还是这个市场，各种市场调查也显示各方面均没有变化，这到底怎么了？后来，员工调查结果显示，中国区的员工们觉得，新来的总裁并不关心他们，有一种隔离感、被抛弃感。这就是原因。
所以，那些意识和行动迟缓的组织，往往会忽视一点：他们首先需要进行自身人力资本的改造，才可能承担起更大的订单合同，而不是先签下大的生意订单，再开始考虑招人或者对现有人才进行培训。到那时，亡羊补牢为时已晚。 人力资本是一项有回报的投资千万不要把人力资本看作一项与成本相关的开销，实际上，它是一项可期待回报的有效投资。从人力资本的角度看，企业可以做两件事情：
·提高每一个员工的受益度
·简化或减少每一个员工的无为成本
如果选择第一项，那么，请将所有提供给组织的东西都计算一下。提供差异化的产品可以使企业控制一个市场（对比苹果公司就知道了），同时要清楚，如果没有员工巨大的才华支撑，这些产品或者服务都将不复存在。
如果选择第二项，一定要特别小心。因为组织一定不愿看到由于过低的人均成本而导致员工流动率大幅攀升的现象。所以，用关注成本变化代替单纯地减少成本将是不错的思路。
1998年哈佛商学院的案例分析就显示，西尔斯百货公司通过先投入培训，提升直面客户的雇员的能力，再来提高客户的体验。这个做法直接增加了西尔斯的业绩。该公司还监测了员工交互作用、客户反馈和随之而来的财务结果的增长变化（见图表1）。
根据特定的行业与业务制定公司的实践目标近十年来，挖掘和仿效别的公司的成功实践，似乎已成为一种流行趋势。然而，不要因为其他公司都在使用这种实践，你也随意决定使用它。只有在组织采用有针对性的、与自身业务相关的人力资本行动时，这种实践才能发挥得更好。
不幸的是，仿效型公司仍屡见不鲜。通常情况下，其他公司的实践方法并不适用于另一家公司，也不会给组织带来价值。只有员工专注于在公司的特定工作，根据自己的实际情况来制定人力资本行动目标时，这种仿效做法才有意义。因此，组织需要仔细研究每一项人力资本计划的管理过程，其中的所有实践内容务必要紧紧围绕自身的商业目标。行动结合实践当你准备付诸行动的时候，要保证组织的行动与其他各项行动一起发挥作用，互相协调——否则，整个系统就会向着你的目标反方向运作。在这里列举几个矛盾实例：