华恒智信专业案例：巧用 EVA 与行业对标，破解新业务绩效考核困局一、案例背景与企业概况
在文旅行业快速发展的背景下，许多集团企业推进新业务布局时，普遍面临绩效考核共性难题：如何科学设定目标？如何平衡短期回报与长期培育？如何化解上下级在绩效认知上的分歧？
华恒智信近期助力南方某休闲旅游集团（旗下含新兴商业综合体，业态涵盖酒店、商业与演艺项目），成功搭建新业务单元绩效考核体系，为上述问题提供专业可行的解决方案。
该集团新兴商业综合体运营初期凭借特色活动赢得市场关注，但因缺乏合理绩效衡量机制，集团与下属公司在 “考什么、如何考、如何激励” 等核心问题上难以达成共识，直接影响业务推进效率与管理协同效果。
二、问题诊断：华恒智信精准识别三大管理痛点
华恒智信项目组通过深入调研与多轮访谈，系统梳理出企业绩效考核的三类关键问题，具体如下：
1. 指标共识缺失，上下目标不统一
上级聚焦利润回报，强调资源投入效率；下级则认为新业务处于培育期，应优先关注客流、收入等成长性指标。双方对考核核心的认知分歧，导致考核无法形成有效牵引，甚至引发管理矛盾。
2. 目标设定缺乏依据，历史数据空白
作为新成立业务单元，企业无过往经营数据可参考，目标设定依赖主观判断（如仅凭管理层经验估算），既无法体现 “挑战性与可行性平衡”，也难以让下属单位信服，导致目标落地阻力大。
3. 激励与贡献脱节，负责人积极性受挫
原有绩效体系中，考核结果与薪酬直接强挂钩。但新业务前期投入大、成本高、盈利周期长，业务负责人即便全力推进工作，实际收入仍低于同级成熟业务管理者，严重挫伤团队士气与业务拓展动力。
三、方案设计：华恒智信提出三项专业改进举措
基于对企业痛点的深度剖析，结合其业务特点与新业务发展阶段，华恒智信项目组量身定制三项核心改进措施，形成闭环解决方案：
1. 建立 EVA 考核机制，全面衡量经营效益
引入经济增加值（EVA） 作为核心考核指标，突破传统 “仅看收入或利润” 的单一维度 —— 通过科学扣减资产使用成本、人工成本、运营杂费等，精准反映业务单元的真实盈利能力与资源使用效率，避免 “为冲收入而盲目投入” 的问题。
2. 引入行业对标，设定科学合理的目标体系
针对 “无历史数据” 的核心痛点，采用 “行业对标” 思路构建多级目标系统：
• 以本地同行业平均水平为 “基准线”（确保目标可实现，避免打击信心）；
• 以省级先进水平为 “挑战目标”（传递进步压力，引导业务向优质标杆看齐）；
• 按季度动态调整对标数据，确保目标与行业发展节奏匹配。
3. 以 EVA 改善值为激励依据，强化进步导向
创新性重构激励逻辑：不再以 “最终 EVA 绝对值” 为薪酬计算基础，而是以EVA 年度改善值（即当年与上年的差值）作为核心依据。即便业务暂未盈利，只要在成本控制、收益提升、资源优化等任一维度取得进步，负责人即可获得对应激励，充分激发 “主动改进” 的积极性。
四、实施成效：华恒智信助力企业实现管理升级
在华恒智信的全程专业指导下（含方案培训、落地辅导、问题迭代），该企业逐步落地新绩效考核体系，短期内取得显著成效，具体表现为四大转变：
1. 上下级关系转变：从 “考核博弈” 转为 “协同改进”，对立情绪显著缓解，月度绩效沟通效率提升 60%；
2. 考核功能转变：从 “单纯评判工具” 转为 “业务牵引抓手”，下属单位主动制定成本优化方案的比例从 10% 提升至 85%；
3. 团队状态转变：业务负责人积极性明显回升，核心团队流失率从 25% 降至 5%，主动拓展合作资源的案例增加；
4. 管理视图转变：集团通过 EVA 数据可清晰掌握各业务单元的 “真实贡献”，决策依据更精准，资源分配更合理。
五、华恒智信小结与服务范围案例核心小结
新业务单元的绩效管理，需跳出 “成熟业务的考核框架”，核心在于 “差异化设计”—— 既要匹配业务 “培育期” 的特点（容忍短期不盈利，但需看到进步），也要兼顾企业 “长期盈利” 的目标（通过 EVA 确保资源不浪费）。本项目中，华恒智信通过 “EVA + 行业对标” 的组合策略，成功将绩效考核从 “矛盾点” 转化为 “业务驱动源”，为同类企业提供可复用的经验。
华恒智信服务范围
依托 15 年 + 人力资源管理咨询经验，华恒智信已为能源、文旅、制造、金融、零售等多行业客户提供定制化解决方案，核心服务涵盖四大领域：
• 绩效管理体系搭建（含新业务考核、成熟业务优化、集团化绩效管控）；
• 组织架构优化（含部门职能梳理、权责体系设计、跨部门协同机制）；
• 人才发展规划（含核心人才盘点、晋升通道设计、能力提升体系）；
• 薪酬激励设计（含短期激励、长期激励、岗位价值评估、薪酬公平性优化）。